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作者｜亞斯來源｜趨勢商業(yè)評論

編者按

12月13日，馬斯克被評為《時代》周刊2021年度人物。作為一名企業(yè)家，馬斯克創(chuàng)辦并帶領(lǐng)自己的科技企業(yè)取得了巨大的成功，涉獵互聯(lián)網(wǎng)、再生能源、太空多個領(lǐng)域，很明顯地推動了世界技術(shù)的進步，為人類做出了了不起的貢獻，被人們稱之為“鋼鐵俠”。

因為他就像漫威旗下的鋼鐵俠一樣，在成功前經(jīng)歷過無數(shù)次失敗，也常有著失敗后重頭再來的準備。

面對失敗的時候，他以什么心態(tài)對待員工？扛著壓力的時候，他會怎樣激勵他的團隊？本文將從馬斯克創(chuàng)業(yè)過程中的幾個事例，提煉他身上閃光的領(lǐng)導特質(zhì)及管理手法，供企業(yè)家們借鑒。

馬斯克也曾經(jīng)歷過數(shù)次失敗

如果讓一個10歲以下的中國男孩說出他所知道的中外企業(yè)家名字，“馬化騰”和“馬斯克”無疑將成為命中率極高的兩個答案。因為前者的公司開發(fā)了他們最喜歡的游戲《和平精英》，并限制他們每周只能玩三個小時；后者則是以超級英雄“硅谷鋼鐵俠”的形象深深住進了他們的內(nèi)心世界。

中國以美團王興為首的第二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家大都學習貝佐斯，卻鮮有效仿馬斯克的。原因大抵是貝佐斯主要創(chuàng)建了亞馬遜一家企業(yè)，其商業(yè)思維尚有跡可循，業(yè)務模式也是從圖書品類撬開了電商領(lǐng)域的一角，逐漸擴大品類和市場后，再從內(nèi)部突變，延伸到云，開辟了企業(yè)發(fā)展的第二曲線；馬斯克則不只創(chuàng)建了一家企業(yè)，旗下的企業(yè)遍及電動汽車（特斯拉）、航空航天（space X）、隧道（Boring Company）、太陽能（“太陽城”公司）、衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)(星鏈系統(tǒng)StarLink)等各個領(lǐng)域，其思維天馬行空，特立獨行，難以追蹤。

不同于貝佐斯在亞馬遜度過了長達十幾年的至暗時刻后，其公司業(yè)績基本穩(wěn)定，因不滿足于亞馬遜“電商平臺”的定位而向“技術(shù)公司”突破，穩(wěn)中求變而開辟云業(yè)務，馬斯克的人生經(jīng)歷頗有“不成功，則成仁”的氣概，絕對的大起大落、大開大合。

首先，馬斯克所創(chuàng)建的企業(yè)大都有過瀕臨破產(chǎn)的經(jīng)歷。特斯拉在贏得2008年圣誕前的關(guān)鍵一輪融資前幾近破產(chǎn)，只剩下幾十萬美元，甚至無法第二天給員工支付薪水；SpaceX的轉(zhuǎn)折時刻則是在2008年12月23日收到了NASA 16億美元的款項，用于為國際空間站提供12次運輸?shù)馁M用。

其次，馬斯克本人也經(jīng)常做好了破產(chǎn)后從頭再來的打算。他在與第二任妻子萊莉訂婚時曾對她說“和我在一起意味著你選擇了一條最艱難的路”，萊莉很快就有所體驗“這確實很艱辛，簡直像在坐過山車?！痹?008年金融危機時，由于資金緊張，馬斯克曾面臨著“將資金一分為二分配給SpaceX和特斯拉，可能導致兩家公司都無法存活”還是“全部投入其中一家公司，提高其生存概率，而放棄另一家公司”的艱難抉擇。甚至特斯拉的投資公司VantagePoint還差點制造了將馬斯克驅(qū)逐出特斯拉，然后將公司賣給底特律汽車制造商的陰謀。

這篇文章，我們通過馬斯克創(chuàng)業(yè)過程中的幾個事例，提煉出這位“硅谷鋼鐵俠”身上閃光的領(lǐng)導特質(zhì)，以供大家借鑒。畢竟，他是我們這個時代一位敢想敢做、永遠充滿可貴好奇心的天才；一位被《經(jīng)濟學人》《金融時報》等眾多媒體稱為“繼喬布斯之后硅谷最具傳奇色彩的人物”；一位擁有大量追隨者、被很多員工奉為偶像的創(chuàng)始人；一位深入一線，陪伴員工一起經(jīng)歷失敗的領(lǐng)導；一位永遠不會被失敗擊倒，而是把它看成成功路上的一站的勇士；一位讓被他裁掉的員工在離職后不但不恨他，相反仍然會發(fā)推文大力支持，并感謝他給了他們“被壓榨機會”的商業(yè)領(lǐng)袖。

特質(zhì)1：失敗面前，永遠給團隊信心和力量

經(jīng)營公司是“九敗一勝”的事。在一個項目經(jīng)歷多次失敗的時候，創(chuàng)始人的心態(tài)對士氣起到關(guān)鍵作用。馬斯克曾說過，“在我這里，失敗只是一個選項；假如你從未失敗過，那只能說明你還不夠創(chuàng)新?！?/span>

SpaceX的第一枚火箭“獵鷹1號”就有著多次發(fā)射失敗的經(jīng)歷。

2006年3月24日，“獵鷹1號”首次正式發(fā)射。此時，距離工程師們初次登陸與世隔絕的火箭發(fā)射場夸賈林島（關(guān)島和夏威夷之間的一座環(huán)狀珊瑚島）已經(jīng)過去10個多月。當團隊滿懷期待地在控制室觀看發(fā)射過程時，發(fā)射卻并不順利，火箭在升空后不久便直接掉落在發(fā)射塔上。

首次發(fā)射的失敗，對團隊的打擊可想而知，一些工程師傷心地帶上潛水裝置去水中尋找火箭殘骸，這時候領(lǐng)導人的作用就非常關(guān)鍵。

馬斯克當時表現(xiàn)得異常冷靜，并在分析報告中寫道：“那些成功發(fā)射火箭的公司可能也是一路撿著殘骸挺過來的……飛馬火箭發(fā)射了9次，只有5次成功了；阿麗亞娜火箭發(fā)射了5次，只有3次成功；阿特拉斯火箭發(fā)射了20次，只有9次成功；‘聯(lián)盟’號火箭發(fā)射了21次，只有9次成功；‘質(zhì)子’號火箭發(fā)射了18次，只有9次成功。在直接體驗了進入軌道有多難之后，我對那些堅持制造火箭的人充滿了敬佩之情，他們是當今太空發(fā)射事業(yè)的中流砥柱……SpaceX將繼續(xù)努力，無論上天入地，不成功誓不罷休?！?/p>

工程師們在對所有殘骸進行分析后發(fā)現(xiàn)，發(fā)射失敗的根本原因在于，一枚起關(guān)鍵作用的螺母因為在夸賈林島的含鹽空氣中存放了幾個月遭到腐蝕，最終導致燃油管破裂。找到原因并受到馬斯克“不成功誓不罷休”的鼓舞后，工程師們也盡快恢復了士氣，大家發(fā)誓要“用一種更規(guī)范的方法制造下一枚火箭”，要“團結(jié)起來做得更好”。

一年后的2007年3月21日，“獵鷹1號”第二次發(fā)射時雖然順利升空，但就在大家不斷發(fā)出歡呼聲，認為火箭最終會進入軌道時，火箭卻開始擺動，并最終設(shè)備失控、解體和爆炸。經(jīng)過分析，工程師們發(fā)現(xiàn)故障的原因是，燃料罐中的推進燃料消耗殆盡，僅存的燃料在罐子中來回旋轉(zhuǎn)，引起火箭擺動，引擎開口暴露導致大量空氣進入引擎而引起燃燒。

這對團隊是又一次致命的打擊。很多人已經(jīng)在這個項目上投入巨大精力，在過去兩年間不斷往返于加州（SpaceX總部）、夏威夷（SpaceX員工每次到夸賈林島，需要搭乘馬斯克的私人飛機或商務飛機從夏威夷轉(zhuǎn)機）和夸賈林島。

在之后準備第三次發(fā)射的兩年中，馬斯克通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)積累的財富（馬斯克在早期兩個創(chuàng)業(yè)項目Zip2和PayPal積累了可觀的財富后，投身于更熱愛的SpaceX和特斯拉）幾乎要花光，最多只夠維持發(fā)射兩枚火箭的費用。然而，不幸的是，2008年8月2日的第三次發(fā)射仍然沒有取得成功，此時團隊內(nèi)部可謂軍心大亂。馬斯克第一時間趕來安慰和鼓勵員工“不要害怕，一切都會好起來的”。他的鼓勵具有神奇的魔力，效果不亞于喬布斯的“現(xiàn)實扭曲力場”，所有人都冷靜下來，開始分析失敗的原因，并尋找解決方案。

直到一個多月后的9月28日，團隊背水一戰(zhàn)的“獵鷹1號”的第四次發(fā)射終于取得成功，這是世界上第一枚私人航天公司研發(fā)的液態(tài)軌道火箭成功進入地球軌道。此時團隊已經(jīng)從2002年公司初建時的30人發(fā)展到500人。

雖然最終的成功比馬斯克原計劃晚了四年半，但這一成功開啟了SpaceX未來商業(yè)化高速發(fā)展之路。當年12月，SpaceX拿到NASA的16億美元的商業(yè)航天發(fā)射合同；到2020年10月，SpaceX完成了自2008年“獵鷹1號”首次進入軌道 以來的第100次成功飛行。

特斯拉的發(fā)展也有著類似的經(jīng)歷，在將原型車量產(chǎn)時差點走到了破產(chǎn)邊緣。

經(jīng)歷了多次失敗，很多企業(yè)家會退縮，會出現(xiàn)決策失誤，但馬斯克卻變得更加理性，從而做出了更清晰而富有遠見的決定。他從來不會對團隊說“如果失敗了，那就結(jié)束吧”，而是把失敗當成成功路上的必然經(jīng)歷，他的堅毅不但讓他在壓力面前有更優(yōu)的表現(xiàn)，也帶給團隊信心和勇氣。

特質(zhì)2：壓力面前，從不傳遞焦慮情緒

從“獵鷹1號”第二次發(fā)射失敗，到第三次發(fā)射的兩年中，馬斯克通過互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)積累的財富幾乎要花光。他雖然內(nèi)心變得很焦慮，卻從不把這一面展現(xiàn)在員工面前，而是讓員工無需擔心資金問題，只需完成好工作，并不斷強調(diào)精益和成功的重要性。

“壓力越大，他做得就越好”是私募基金Valor Equity創(chuàng)始人、特斯拉投資人之一格雷西亞斯對馬斯克的評價。

同樣，為了能夠升空，早期的“灰背隼”推進器需要燃燒180秒，當時的引擎最多只能燃燒0.5秒，工程師們進行了反復試驗。有一次，測試出錯導致整個實驗臺都被燒毀了。當SpaceX火箭引擎的總設(shè)計、測試和建造師米勒將這一消息打電話告訴馬斯克，表達了自己“很泄氣”“又累又抓狂”“今天真夠倒霉”時，馬斯克一面聽到米勒受挫又苦惱的聲音（據(jù)旁邊的同事說）“簡直要哭了”，一面卻又安慰他“沒事的，冷靜點。我們明天重新再來”。

壓力面前，與其和員工一起悲傷，不如盡快調(diào)整狀態(tài)投入下一場戰(zhàn)斗。馬斯克似乎天生擁有內(nèi)在化解壓力的能力，周圍人的智識和境界也許永遠無法匹敵他的思維高度，那份“拔劍四顧心茫然”的創(chuàng)始人特有的孤獨他只愿獨自承受。如今，馬斯克致力于打造可以載人飛往火星的飛船，雖然這條路遠比想象中更難，但他仍還公開表示，要在2026年將人類送入火星！

星艦飛船原型機SN15試飛成功

很多人都有過被深陷情緒化而缺乏獨立思考能力的男/女領(lǐng)導苦惱的經(jīng)歷。在壓力面前保持理性和冷靜，不要對外尤其是對員工發(fā)泄和傳播自己的焦慮，是一個優(yōu)秀領(lǐng)導者應有的素質(zhì)。不過，按概率論，這對于一般偏理性的男性領(lǐng)導尚具有難度，對相對更容易情緒化的女性領(lǐng)導則更是莫大的考驗。

特質(zhì)3：困難面前，親自上陣，和團隊并肩攻克問題

馬斯克認為，一個管理者不能花太多時間開會，也不能天天呆在舒適的辦公室，研究PPT，而是要走進工廠，和團隊一起打磨產(chǎn)品。

“

這就像打仗的時候，將軍自己躲在堡壘里，讓士兵去沖鋒陷陣是不行的。如果將軍深入前線，士兵會受到鼓舞，感到自己被在乎，從而更有士氣。

”

他在近日接受《華爾街日報》主編Matt Murray采訪時表示。

在SpaceX成立早期，馬斯克會直接參與實驗過程，其中最令工程師們難忘的是團隊試圖完善高價買來的推進器冷卻室的經(jīng)歷。大家向冷卻室注水以測定其抗壓能力，在前兩個冷卻室先后破裂后，馬斯克親自進行第三次測試，工程師們戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地從旁觀看，結(jié)果馬斯克一整晚都在做實驗，冷卻室雖然繼續(xù)破裂，但馬斯克卻從中得出“問題出在硬件上”的假設(shè)，并用嚴密的邏輯驗證了該假設(shè)的合理性，繼而進一步鼓勵工程師們采取行動，想出了新的很有成效的解決方案。

“他不怕親自動手，他當時穿的衣服和鞋都是意大利名牌，最后都弄臟了?！泵桌帐潞蠡貞浧疬@次實驗說。

作為高層管理者，只有深入一線，和員工并肩作戰(zhàn)，才能夠掌握公司真實存在的問題，同時了解行業(yè)最前沿的動態(tài)。貝佐斯也常常深入一線去了解問題，2000年圣誕節(jié)期間，隨著亞馬遜銷售額的不斷升溫，電話熱線占線的時間越來越長。貝佐斯在一次會議上問當時的客服部總經(jīng)理“顧客等待時間有多長”，該經(jīng)理回答“不會超過一分鐘”。貝佐斯就在會議上親自試驗，撥打了亞馬遜的800客服電話，并當眾計時。結(jié)果，經(jīng)過了漫長的四分鐘半，客服人員才接起電話。一直倡導“顧客第一”的貝佐斯立馬督促改進相關(guān)問題。

特質(zhì)4：創(chuàng)業(yè)路上，保持無畏

“Don’t Panic（不要恐慌）”是馬斯克非常喜歡的科幻小說《銀河系漫游指南》封面的一句話，他也用這句話教育自己的孩子們。在2018年2月，SpaceX成功發(fā)射“重型獵鷹”火箭時，一輛紅色的特斯拉也被馬斯克霸氣地送上了太空。在車的方向盤旁邊赫然印著的“Don’t Panic”，也是馬斯克在以此向《銀河系漫游指南》致敬。

當然，Don’t Panic還被馬斯克更廣泛地用于創(chuàng)業(yè)中。

在創(chuàng)立SpaceX之前，馬斯克曾登陸NASA網(wǎng)站，想要查詢一些關(guān)于火星探索的詳細計劃，但一點相關(guān)內(nèi)容都沒找到，本應該以探索太空新領(lǐng)域為使命的美國機構(gòu)似乎對火星探索一點興趣沒有，這讓他很失望，決定自己成立公司來制造火箭。“他在用血、淚和汗水去推動這些事情。他冒的風險比誰都大。他的大膽無畏深深地鼓舞著我們?！?/span>SpaceX和特斯拉多位高層都對馬斯克有過類似的評價。

特質(zhì)5：做到思維縝密，對下屬的觀點持開放態(tài)度

特斯拉財務總監(jiān)萊安-波普表示，馬斯克的大腦就像一臺計算器，縝密得不會錯過任何細節(jié)，哪怕投影儀上出現(xiàn)一個不合理的數(shù)字，他都會注意到。這樣縝密的思維讓他的風格有些咄咄逼人，但他也會耐心聽取有理有據(jù)、分析性很強的觀點，并且，只要對方的理由足夠合理，他還是會改變想法。

即使因無法忍受馬斯克的古怪性格而選擇離開特斯拉的員工，也極其敬佩其善于傾聽的態(tài)度和極強的執(zhí)行力。他會在認真傾聽員工反饋后提出問題，盡快了解事實的真相，并迅速付諸行動。

“思維縝密”讓領(lǐng)導者時刻保持清醒，不斷做出對的決策，“對下屬的觀點持開放態(tài)度”則讓領(lǐng)導者不會盲目自大，以致錯過有益的觀點和建議。

特質(zhì)6：不盲從，回歸“第一原理”思維方式

馬斯克認為，大多數(shù)情況，人們都傾向于照搬現(xiàn)成的解決辦法，或者做一些微調(diào)，這樣只能產(chǎn)生一些小的變化。如果回歸物理學“第一原理”，就能夠?qū)⑹挛餁w結(jié)到最基本的原理，從而分辨出哪些是你應該做的，哪些是你跟著“大趨勢”在做的，避免盲從。

前述馬斯克在做冷卻室實驗的時候，正是回歸“第一原理”，才最終得出了“問題出在硬件上”的假設(shè)，從而和團隊一起想出了很好的解決方案。

如果凡事都能回歸本質(zhì)，從本質(zhì)一層層反推而得出目標，由于非常清楚自己的目標是“第一原理”推導出的必然結(jié)果，管理者就既不會在企業(yè)經(jīng)營困難的時候喪失信心，也不容易在成績面前沾沾自喜。

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