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作者｜施煒、苗兆光來源｜華夏基石管理評論

編者按

企業(yè)的成長九死一生，企業(yè)家的成長也是一場場涅槃重生、化繭成蝶的過程。

從“會講故事”、能求人、沖鋒在前、搭團(tuán)隊，到帶團(tuán)隊、培養(yǎng)人、建組織，“退居后方讓年輕人上”……企業(yè)成功之時就是企業(yè)家的退幕之時。

本篇文章，作者講述了企業(yè)成長階段的特征，以及成功企業(yè)家的三個成長階段，真正的企業(yè)家不僅是為了個人利益，也要回饋社會、服務(wù)社會。希望本篇文章對你有所啟發(fā)。

創(chuàng)業(yè)階段：

會講故事、能求人、使勁造夢

創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的創(chuàng)始人遇到的最大挑戰(zhàn)是，在業(yè)務(wù)方向處于探索之中、業(yè)務(wù)模式?jīng)]有走通時，如何讓員工和相關(guān)利益者相信企業(yè)有未來。如果沒有“相信”這一基礎(chǔ)，企業(yè)的目標(biāo)機制、激勵機制等就很難建立。

1.創(chuàng)業(yè)成功的優(yōu)秀企業(yè)家，大多具備愿景型領(lǐng)導(dǎo)力。

那些富有激情、精力充沛、善于描繪未來、與員工分享夢想的企業(yè)創(chuàng)始人，具有更高的成功概率。愿景型領(lǐng)導(dǎo)通過高遠(yuǎn)的目標(biāo)、宏偉的抱負(fù)喚起創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊對未來的信心、追求以及責(zé)任感、使命感，使員工向著超出想象的、似乎遙不可及的目標(biāo)和理想不斷前進(jìn)，使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)形成強大的內(nèi)在動力。

● 華為的創(chuàng)始人任正非、小米的創(chuàng)始人雷軍都在這方面表現(xiàn)出超凡的能力。后來成為華為輪值CEO的郭平就曾回憶說，當(dāng)初加盟華為完全是因為“和任老板聊了一晚上之后，相信以后的通信行業(yè)一定會有華為的一席之地”。而那時的華為，還僅僅是一個銷售額在千萬級的貿(mào)易商。

● 雷軍創(chuàng)立小米時，同樣面臨“規(guī)模小，甚至連產(chǎn)品都沒有，如何組建極強的團(tuán)隊，如何讓員工和投資人相信小米能做大”的問題。雷軍采用的是“笨辦法”，一個一個談，“花大量的時間”，“平均找一個員工要花費10個小時”，最終雷軍建立起一個雄心勃勃、志向高遠(yuǎn)的創(chuàng)始團(tuán)隊。

●阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云在創(chuàng)業(yè)伊始就提出了若干個宏大目標(biāo)：要建立一家生存百年的公司；要建立一家為中國中小企業(yè)服務(wù)的電子商務(wù)公司；要建成世界上最大的電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十。

馬云的過人之處，不僅在于表達(dá)和描繪夢想，而且在于將其移植、注入了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的精神世界和心智空間之中，使他們同樣為夢想而燃燒和奮斗。“夢想還是要有的，萬一它實現(xiàn)了呢！”普普通通的一句話，會讓多少人熱血沸騰。

2.愿景型領(lǐng)導(dǎo)欲使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊“相信”夢想

主要取決于以下兩點：

第一，夢想不是天馬行空的臆想，而是有客觀依據(jù)和邏輯結(jié)構(gòu)的。只不過“客觀依據(jù)”是在更長遠(yuǎn)、更宏闊的時空背景下發(fā)現(xiàn)和洞察的；“邏輯結(jié)構(gòu)”是更貼合未來趨勢、更具解釋力、更有穿透力的認(rèn)知范式。這并不意味著企業(yè)創(chuàng)始人都需要是理論家，他們的創(chuàng)業(yè)藍(lán)圖往往來自于直覺和智慧。

任正非的夢想依據(jù)和邏輯是“全球通信領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng)新，網(wǎng)絡(luò)更替和需求爆發(fā)”；馬云是“海量廠商、海量用戶基于平臺和網(wǎng)絡(luò)的連接”；雷軍則是“新生代消費者的價值追求”。對企業(yè)創(chuàng)始人來說，夢想要有想象力，但夢想還需真實——一種本質(zhì)的（底部性的）真實和預(yù)見性的真實。

第二，大的夢想由小的夢想組成；企業(yè)創(chuàng)始人通過實際行動和一步一步的成功，使創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊確信夢想可以變?yōu)楝F(xiàn)實。“跟著X總打勝仗”是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊信心之源。企業(yè)創(chuàng)始人當(dāng)初說過的“大話”，一個個都實現(xiàn)了；創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的“老人”信念無疑會愈發(fā)堅定。一批批有理想的新人在這一過程不斷加入，不僅豐富了共同愿景的內(nèi)涵，而且將企業(yè)不斷推上新的高度?！皦粝搿獙崿F(xiàn)——新夢想——再實現(xiàn)……”是企業(yè)從小到大、從弱到強、從庸常到卓越的內(nèi)驅(qū)成長之路。

機會成長階段：

主心骨、“英雄”、人格魅力驅(qū)動激情團(tuán)隊

1.企業(yè)主要創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）是企業(yè)成長的決定性因素。

從創(chuàng)業(yè)階段進(jìn)入機會成長階段，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上無論一股獨大還是相對均衡，企業(yè)主要創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）是企業(yè)成長的決定性因素。創(chuàng)業(yè)階段，大部分民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，素質(zhì)參差不齊，是“一只獅子率領(lǐng)一群小狗”（小米群體創(chuàng)業(yè)的情形比較少見；即使群體創(chuàng)業(yè)，雷軍也是主心骨）。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的視野、魄力、決斷力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其他人員，他們帶領(lǐng)企業(yè)沖出蒺藜、突破瓶頸。當(dāng)外部機遇出現(xiàn)時，通常也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人率先洞察，沒有條件創(chuàng)造條件，通過商業(yè)模式創(chuàng)新及營銷創(chuàng)新，奮力強拉、強推，使企業(yè)登上了新的臺階。這兩個階段（我們稱之為企業(yè)成長的前期），都是英雄創(chuàng)造歷史。

2.領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動的激情組織，“沖上山頭分成果”。

此時，企業(yè)組織尚未進(jìn)化成為正規(guī)部隊，但已經(jīng)有了組織的基本結(jié)構(gòu)和運行機制。從運行特征看，機會成長階段的組織，屬于激情型組織：

第一，強勢領(lǐng)導(dǎo)人高度集權(quán)。事無巨細(xì)，都是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人說了算。價值鏈各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造價值的各個要素，經(jīng)營管理的方方面面，都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人親自掌握。

第二，流程化、規(guī)范化程度低，缺少管理體系，內(nèi)部分工不十分明確，人治色彩濃厚。企業(yè)內(nèi)部連接協(xié)同的基本方式是領(lǐng)導(dǎo)人的指令。

第三，機動靈活，注重機制。由于沒有條條框框束縛，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策多變，反應(yīng)靈敏。在流程體系、管理制度不健全的情況下，為激發(fā)內(nèi)部活力，面向一線營銷等團(tuán)隊構(gòu)建利益和自律機制（如承包制、利潤分享制等），以機制替代管理。需要指出的是，前面所說的“高度集權(quán)”和“機動靈活，注重機制”并不矛盾。領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動的團(tuán)隊，靈活機動是就領(lǐng)導(dǎo)人的行為而言的。也就是說，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既集權(quán)又多變。而利益、自律機制主要適用于一線營銷團(tuán)隊和人員——它們是半市場化的，未被完全納入企業(yè)內(nèi)部。

第四，專業(yè)管理職能（如人力資源管理、信息系統(tǒng)管理、技術(shù)管理等）薄弱。表現(xiàn)為專業(yè)職能機構(gòu)、專業(yè)管理人才欠缺。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部決策支持體系（職能體系）缺失時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的集權(quán)、多變就難以避免。而長期以來形成的集權(quán)和多變慣性，又會妨礙決策支持體系的生成、發(fā)育。

第五，團(tuán)隊文化具有營銷文化的鮮明特色。受外部市場競爭環(huán)境以及與環(huán)境互動方式（營銷拉動、以奇勝等）影響，加之這一階段企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的主要成員來自于營銷及銷售領(lǐng)域，團(tuán)隊文化張揚激情，崇尚“狼性”（這是典型的營銷文化）和“亮劍”精神，強調(diào)速度變化，弘揚英雄主義，注重執(zhí)行，偏好軍隊的有關(guān)儀式……這種營銷文化有一定的軍隊文化色彩，但缺少軍隊文化的專業(yè)、理性特質(zhì)，總的來說比較感性。

第六，組織規(guī)則隱含著情法理秩序。人與人之間的心理契約比法定契約成分更大。情感乃至義氣是粘合團(tuán)隊的主要因素。與這種組織規(guī)則相關(guān)聯(lián)，企業(yè)內(nèi)部溝通很大程度上依賴于非正式溝通（私下談話、聚會等）。

第七，以短期績效為導(dǎo)向，采取霸道管理模式。高目標(biāo)、高壓力、高激勵；不允許員工和企業(yè)討價還價，不允許找完不成任務(wù)的借口；只問結(jié)果，不問或少問過程；重視效率；有時看上去混亂，但能收到“亂拳打死老師傅”的奇效。

有的讀者或許會問：機會成長型企業(yè)中有沒有不采用霸道管理而采用王道管理的？王道管理一般是指儒家式管理：尊重、關(guān)愛員工，以德治企，中庸平衡；企業(yè)文化的基本類型是家文化。

從概率上說，肯定能找到機會型企業(yè)采用王道管理的例證，但似乎不是主流。其實，霸道并不意味著不尊重員工權(quán)益；現(xiàn)實情況往往是：報酬很誘人，管理很霸道。

系統(tǒng)成長階段：

分權(quán)讓利、建制度、建組織，退居舞臺中央

系統(tǒng)成長階段的高速增長，為企業(yè)未來發(fā)展壯大提供了物質(zhì)和人才儲備；主營業(yè)務(wù)的突飛猛進(jìn)，通常會激發(fā)進(jìn)取型企業(yè)家多元發(fā)展的雄心壯志。在此背景下，顯然需從軟性因素角度打破組織束縛、激發(fā)組織活力、釋放組織能量。就像一個年輕人，身體長得很快，眼看就是大塊頭了，需換上寬松的衣服。

第二次管理整合的任務(wù)是為企業(yè)多元化、集團(tuán)化發(fā)展奠定基礎(chǔ)、做好準(zhǔn)備。這是一次整體性、結(jié)構(gòu)性變革，其主要內(nèi)容是組織內(nèi)部責(zé)任、權(quán)力、利益關(guān)系的調(diào)整、變化；外部表現(xiàn)則是組織形態(tài)和組織架構(gòu)的替換。

體制變革的主題詞是“分”：一是分權(quán)，二是分利。這兩個“分”常常是有關(guān)聯(lián)的，下面我們將它們整合在一起，說明體制變革的主要方向和舉措：

第一，逐步釋放股權(quán)，吸納外部戰(zhàn)略投資人和內(nèi)部員工成為股東，從財產(chǎn)權(quán)利角度提高企業(yè)的社會化程度和公共屬性。這是企業(yè)成為大規(guī)模共同體的前提，也是企業(yè)優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

第二，與上條相關(guān)聯(lián)，在治理結(jié)構(gòu)的頂層設(shè)計上，明確股東會、董事會、經(jīng)營層的決策權(quán)限劃分。尤為重要的是發(fā)揮董事會的決策作用，優(yōu)化董事會人員構(gòu)成（各類股東選派真正具有決策能力的代表進(jìn)入董事會），適當(dāng)提高外部董事的比例；確定并追究董事會成員的決策責(zé)任，對董事會成員的決策行為進(jìn)行客觀評價，使評估結(jié)果與董事報酬關(guān)聯(lián)；完善董事會決策程序。借助本次管理整合基本建立符合企業(yè)未來發(fā)展要求的治理結(jié)構(gòu)，解決企業(yè)長治久安的根本性、基礎(chǔ)性問題。

第三，提高決策民主化程度。一些民營企業(yè)需改變長期存在的老板一言堂決策現(xiàn)象。通過委員會制、“紅軍”“藍(lán)軍”辯駁機制、合理化建議制等組織機制，集思廣益，擴大參與范圍，開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，提高戰(zhàn)略性決策的理性、準(zhǔn)確、貼合實際的程度，避免出現(xiàn)顛覆性風(fēng)險。

第四，根據(jù)未來戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)布局和結(jié)構(gòu)，調(diào)整組織形態(tài)和架構(gòu)，采用包容性和彈性更大、活力和自主性更強的事業(yè)部制或矩陣制。無論哪種組織形態(tài)，均需同時強化組織中的“業(yè)務(wù)線”（戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU，以及戰(zhàn)略經(jīng)營單位的集合BG）和“資源線”（亦稱“平臺線”，即整合資源、提供共享資源服務(wù)的職能平臺）。一方面為新業(yè)務(wù)發(fā)育、發(fā)展打開組織空間、配置組織資源，另一方面打造服務(wù)型總部。

第五，采用新的組織架構(gòu)的同時，調(diào)整內(nèi)部責(zé)任權(quán)力結(jié)構(gòu)，形成總部和事業(yè)部雙層經(jīng)營體制。按照責(zé)權(quán)對等的原則分權(quán)授責(zé)，依據(jù)戰(zhàn)略管控或運營管控的要求，明確事業(yè)部責(zé)任和權(quán)力邊界。如果是戰(zhàn)略管控，總部不介入事業(yè)部的經(jīng)營活動，主要通過事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算、事業(yè)部主要負(fù)責(zé)人任免以及事業(yè)部投資權(quán)限設(shè)定等手段管控事業(yè)部；如果是運營管控，除以上管控方式外，總部會介入事業(yè)部的經(jīng)營活動（至少介入研、產(chǎn)、銷一個環(huán)節(jié)，如統(tǒng)一采購原材料、統(tǒng)一銷售……）。

無論何種管控方式，總部通過目標(biāo)績效責(zé)任書（承諾書）和分權(quán)手冊規(guī)范與事業(yè)部的責(zé)權(quán)關(guān)系。此外可劃小事業(yè)部等機構(gòu)內(nèi)部的預(yù)算和核算單位，讓更多的組織單元感受市場壓力，承擔(dān)業(yè)績責(zé)任，同時擁有一定范圍內(nèi)獨立經(jīng)營、配置資源的自主決策權(quán)力。同時，借鑒阿米巴模式，落實數(shù)字化管理，構(gòu)建每個員工的投入產(chǎn)出責(zé)任機制。隨著責(zé)任、權(quán)力的下移和分散，企業(yè)內(nèi)部將會產(chǎn)生更多能獨當(dāng)一面的企業(yè)家，為未來的分蘗式成長創(chuàng)造條件。

第六，與前面兩點相關(guān)聯(lián)，重新設(shè)計組織的利益機制，給組織注入新的動力。在事業(yè)部制或矩陣制的前提下，基于責(zé)權(quán)利對稱原則，可采取適用范圍較為廣泛、多層次、多種形式的分享制，使組織真正成為利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體；使員工從雇員變成事業(yè)合伙人，做到像華為所主張的“利出一孔”——個人利益和企業(yè)利益最大限度地疊合在一起。

第七，按照客戶導(dǎo)向原則進(jìn)行流程再造。按照“從需求中來，到需求中去”的端對端原則，優(yōu)化價值創(chuàng)造活動流程，完善流程體系。將流程再造理解為建設(shè)通往目的地的高速軌道，而不能理解為處處設(shè)限、多立紅燈；將許多工作以模塊化方式封閉起來（和彈性組織形態(tài)，如項目制、小組制相結(jié)合），減少工作接口和流程復(fù)雜程度，促進(jìn)組織高效運行。增加流程協(xié)同機制，使有關(guān)價值創(chuàng)造活動按照事先設(shè)定的流程以及數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)自發(fā)、自動進(jìn)行，構(gòu)建流程型組織（圖3-2）：

第八，大力培養(yǎng)二級企業(yè)家，為事業(yè)部制提供經(jīng)營領(lǐng)軍人才保證。所謂二級企業(yè)家，是指集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人（一級企業(yè)家）之下的、負(fù)責(zé)某個業(yè)務(wù)線（事業(yè)部）或經(jīng)營項目的領(lǐng)導(dǎo)者。他們承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任（銷售和利潤業(yè)績），能獨當(dāng)一面，能帶團(tuán)隊，既懂經(jīng)營又懂管理。在企業(yè)中，這類人才是最為稀缺的。

企業(yè)一方面需建立行業(yè)及相關(guān)行業(yè)企業(yè)家人才數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)家人才的精準(zhǔn)引進(jìn)做準(zhǔn)備；在深入、細(xì)致、真實的背景調(diào)查的前提下，主要依托分享機制從外部引進(jìn)企業(yè)家人才。另一方面需從內(nèi)部學(xué)生兵中發(fā)現(xiàn)好苗子，安排他們成為經(jīng)營領(lǐng)軍人才的職業(yè)發(fā)展路線，為他們提供實踐鍛煉的機會，使其在“戰(zhàn)火中成長”；用較短的時間將他們推上經(jīng)營一線的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

第九，在“分權(quán)”、“分利”、調(diào)整組織架構(gòu)和形態(tài)的同時，完善集團(tuán)管控體系，形成立體管控機制。主要管控手段包括流程管控、績效管控（即目標(biāo)和計劃管控）、信息管控（信息透明、建立數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)）、財務(wù)管控、人事管控、對標(biāo)管控（對照標(biāo)桿，不斷改進(jìn)）、平臺管控（總部專業(yè)職能服務(wù)平臺將管控寓于服務(wù)之中）、制衡管控（將某些風(fēng)險活動的相關(guān)職能分置，相關(guān)權(quán)力分立，相互制約和監(jiān)督）、自律管控（在清晰的責(zé)權(quán)利邊界內(nèi)，受控主體自我管理、自我制約），以及文化管控（價值觀內(nèi)化）。

管控機制的建立，意味著企業(yè)從增長優(yōu)先（只踩油門）轉(zhuǎn)向增長風(fēng)控相互平衡（既踩油門也踩剎車）。這是中小企業(yè)成為大型企業(yè)、簡單結(jié)構(gòu)（直線職能制）企業(yè)成為復(fù)雜結(jié)構(gòu)企業(yè)（事業(yè)部制或矩陣制）的標(biāo)志，也是企業(yè)組織演進(jìn)的內(nèi)在要求。

第二次管理整合，涉及企業(yè)內(nèi)部重大的權(quán)力、利益調(diào)整，是一場“革命”，企業(yè)創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）要真心讓利，兌現(xiàn)承諾；同時，切實放權(quán)（在某種程度上放權(quán)比讓利更難，更不容易做到），適應(yīng)放權(quán)之后的新的組織規(guī)則，采用新的非直接控制的領(lǐng)導(dǎo)方式。

不能在分權(quán)問題上葉公好龍（原則上支持放權(quán)，但在具體事務(wù)上又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（這通常是高高在上掌權(quán)者的幻覺），更不能沉湎于以往的管理習(xí)慣之中。這對每個企業(yè)創(chuàng)始人（領(lǐng)導(dǎo)人）的胸懷、境界、領(lǐng)導(dǎo)力、自信程度等都是巨大的考驗。

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