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如何形成有效的反饋閉環(huán)？什么是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新組織原則和模式？管理與賦能到底有什么不同？新組織的構(gòu)架有什么重要特征？本篇文章，曾鳴教授將圍繞互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特征，為你講解未來(lái)組織形態(tài)的演進(jìn)方向。

新戰(zhàn)略：AV的快速反饋閉環(huán)

vision（視野）就是你對(duì)未來(lái)的判斷，可以翻譯成遠(yuǎn)見(jiàn)，或者是愿景。戰(zhàn)略制定的前提是vision（視野），是你對(duì)產(chǎn)業(yè)終局的判斷，所以愿景很重要。

大家有時(shí)候會(huì)有一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)知，以為這個(gè)世界變化越快的時(shí)候，越不需要 vision（視野）。其實(shí)，越在一個(gè)大變革的時(shí)候，你越需要對(duì)未來(lái)有一個(gè)預(yù)判。重要的不是預(yù)判的結(jié)果，而是你有沒(méi)有一直在做預(yù)判這個(gè)動(dòng)作。因?yàn)榻Y(jié)果是可以在動(dòng)作中不斷被調(diào)整的，但它調(diào)整的基礎(chǔ)是action（行動(dòng)）。

一講到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，就會(huì)想到快速行動(dòng)“所有的東西做了再說(shuō)”、“先射擊，后瞄準(zhǔn)”，所有這些都在講快速行動(dòng)的重要性。為什么快速行動(dòng)在這個(gè)時(shí)代變得很重要？是因?yàn)榈拇_看不清未來(lái)到底是怎么樣的，唯一去了解預(yù)判正確與否的方法就是去干。

在干的過(guò)程中得到第一手的反饋，這個(gè)反饋要完成兩個(gè)目標(biāo)：

第一是幫助修正你的產(chǎn)業(yè)終局判斷；

第二是幫助修正你下一步的行為。

這就是 vision（視野）跟 action（行動(dòng)）形成的快速反饋閉環(huán)。

就是說(shuō)用遠(yuǎn)見(jiàn)來(lái)指導(dǎo)下一步的行動(dòng)，但是這個(gè)行動(dòng)不是盲目的行動(dòng)，它是有假設(shè)的，行動(dòng)要形成結(jié)果來(lái)修正遠(yuǎn)見(jiàn)。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的人有時(shí)候會(huì)很不服氣，覺(jué)得互聯(lián)網(wǎng)公司管理這么亂糟糟，看起來(lái)都像無(wú)頭蒼蠅在那跑樣，但是為什么他們好像還做得很好？很重要的一個(gè)原因是，大家對(duì)戰(zhàn)略的理解是不一樣的，包括相應(yīng)的資源使用。

對(duì)于未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，由于整個(gè)的市場(chǎng)變化太快，方向又不明確，所以通過(guò)行動(dòng)實(shí)驗(yàn)出、摸索出新的方向是第一優(yōu)先級(jí)的，為了試出這個(gè)方向，浪費(fèi)一些資源是完全值得的。

比如淘寶早期是野蠻生長(zhǎng)，有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)三、五個(gè)團(tuán)隊(duì)在做一件類(lèi)似的事情?？雌饋?lái)他們?cè)谧鲱?lèi)似的事情，但是其實(shí)他們背后的思考，甚至做事情的基礎(chǔ)是不太一樣的。

有時(shí)候，我們會(huì)看著團(tuán)隊(duì)跑個(gè)一兩年，然后，再下結(jié)論說(shuō) OK，哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)代表了未來(lái)，這個(gè)事情就交給他們做，其他幾個(gè)團(tuán)隊(duì)解散。

犧牲的是短期的資源使用效率，但換來(lái)的是在一個(gè)正確的戰(zhàn)略軌道上不斷地去向一個(gè)更加振奮人心的vision（視野）、振奮人心的未來(lái)去挺進(jìn)，大家千萬(wàn)不要再拘泥于傳統(tǒng)的計(jì)劃。當(dāng)下，計(jì)劃基本上一寫(xiě)下來(lái)就過(guò)時(shí)了，但是你的確要去建立一種新的核心能力，就是在預(yù)判未來(lái)跟當(dāng)下行動(dòng)之間形成非常高效的反饋閉環(huán)。

沒(méi)有誰(shuí)真的能看懂十幾年以后的事情，只是說(shuō)你一直在看，然后你在做的過(guò)程中，只要比別人快半步就夠了。

但是反過(guò)來(lái)我們也看到很多人盲目地跟風(fēng)，但是行動(dòng)沒(méi)有方向指引，最后可能就不知道走到哪兒去了，真正的大浪一起來(lái)，沒(méi)有準(zhǔn)備好就消失了。當(dāng)然，新的戰(zhàn)略思考方式，如果沒(méi)有組織的創(chuàng)新是不可能落地的。

新組織：打造賦能型管理團(tuán)隊(duì)

什么才是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)新組織原則和模式？

過(guò)去近十年，阿里巴巴進(jìn)行了很多的嘗試，從內(nèi)部建設(shè)共享平臺(tái)到賽馬這樣的創(chuàng)新機(jī)制，到用自己開(kāi)發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換傳統(tǒng)ERP。雖然積累了不少經(jīng)驗(yàn)，但還是感覺(jué)沒(méi)有找到未來(lái)明確的方向。但是，一些領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)始有了更多的經(jīng)驗(yàn)。

例如，谷歌的 CEO 寫(xiě)了一本書(shū)《重新定義公司》，解釋了谷歌內(nèi)部整個(gè)的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣子，現(xiàn)在還很難看清楚。但是未來(lái)組織最重要的原則已越來(lái)越清楚，那就是賦能，而非管理或者激勵(lì)。賦能是我新造的一個(gè)詞， 賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達(dá)的核心意思是怎樣讓別人有更大的能力去完成他們想要完成的事情。

管理跟賦能到底有什么不同？

我舉一個(gè)大家都很熟悉的例子，管理理論一般都會(huì)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)人的管理半徑不應(yīng)該超過(guò)七個(gè)人，也就是說(shuō)他的直接匯報(bào)者應(yīng)該不超過(guò)七個(gè)人。但是在谷歌直接匯報(bào)的人經(jīng)常是二十多個(gè)，甚至?xí)^(guò)三、四十個(gè)，為什么會(huì)有這樣一個(gè)安排？這種安排背后的邏輯就是賦能。

第一，這位領(lǐng)導(dǎo)者提供的是知識(shí)上的支持，是各種資源整合，來(lái)幫助自己的下屬取得更大的成績(jī)。

他的目的不是為了管理，所以他完全可以不管管理邊界這件事情。當(dāng)谷歌理解到這背后原則不同的時(shí)候，他們后來(lái)甚至有意讓一個(gè)人有更多的匯報(bào)線，打破他們管理的半徑，逼著他們?nèi)ミm應(yīng)一個(gè)全新的運(yùn)作方式。

第二，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代同時(shí)是一個(gè)創(chuàng)造力革命的時(shí)代。

創(chuàng)造者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值，自激勵(lì)是他們的特征。這和傳統(tǒng)的體力勞動(dòng)者，甚至是一般的知識(shí)勞動(dòng)者都有根本的不同。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司面臨前所未有的挑戰(zhàn)，未來(lái)的組織最重要的職能是提高創(chuàng)造力成功的概率，而賦能創(chuàng)造者是達(dá)到這一目標(biāo)的唯一方法。我提煉了三個(gè)基本的原則供大家參考：

第一點(diǎn)，激勵(lì)偏向的是事情結(jié)束之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)造者的興趣和動(dòng)力，給他合適的挑戰(zhàn)。

唯有發(fā)自?xún)?nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造，命令不適用于他們。我們甚至可以說(shuō)是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工，兩者的根本關(guān)系發(fā)生了很大的顛倒。有一篇報(bào)道小米過(guò)去七年成長(zhǎng)的文章，里面有很多對(duì)基層員工的采訪，最大的感受就是這些來(lái)自谷歌、微軟等知名企業(yè)的工程師，愿意以比較低的工資加入小米，承受“996”這么大的壓力，其中最重要的原因是，他們能夠真切地感受到自己在創(chuàng)造全新的產(chǎn)品，在改變這個(gè)世界。這種自我激勵(lì)和自我驅(qū)動(dòng)讓他們?cè)谛∶走^(guò)去這幾年的發(fā)展中，能夠面對(duì)極大的挑戰(zhàn)，創(chuàng)造了很多的奇跡。

第二點(diǎn)，賦能比激勵(lì)更需要依賴(lài)文化。

只有文化，才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)造者再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、去激勵(lì)，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)。

能夠和志同道合的人一起共同創(chuàng)造，對(duì)他們就是最好的獎(jiǎng)勵(lì)。

為了享受適合自己的文化，這些創(chuàng)造者愿意付出、擁護(hù)、共同創(chuàng)造一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來(lái)聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化和價(jià)值觀的營(yíng)造。比如，從谷歌對(duì)頂尖人才的推崇和不作惡的文化，到 Facebook 的極客文化和連接世界的情懷……在工業(yè)時(shí)代共同的使命、愿景和價(jià)值觀仿佛只是最優(yōu)秀企業(yè)的奢侈追求，而在新的時(shí)代志同道合是對(duì)賦能型企業(yè)的基本要求。

第三點(diǎn)，激勵(lì)聚焦在個(gè)人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)，人和人的互動(dòng)，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更加緊密。

復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會(huì)物理學(xué)的研究都指出，人和人之間互動(dòng)機(jī)制的設(shè)計(jì)，對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)個(gè)體的激勵(lì)。

谷歌那些聲名遠(yuǎn)揚(yáng)的免費(fèi)服務(wù)，不僅僅是提供員工福利，提高員工的生產(chǎn)力，其實(shí)更重要的目的是增加他們互動(dòng)的可能性，提高共創(chuàng)的可能性。我2009年參觀谷歌的時(shí)候，他們介紹，到餐廳等待的時(shí)間，會(huì)非常努力地控制在 4分鐘以?xún)?nèi)。這個(gè)時(shí)間正好讓人可以簡(jiǎn)單地寒暄和交流，大于4 分鐘就很可能拿出手機(jī)各干自己的事情了，用心良苦，讓人深思。

怎樣將賦能這個(gè)原則用到日常的工作中呢？

第一，文化真的非常重要。

在這個(gè)大變革的時(shí)代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心態(tài)去傳播、去吸引真正志同道合的人走到一起來(lái)呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到很多東施效顰的現(xiàn)象，因?yàn)楹匣锶酥贫缺举|(zhì)是志同道合，是有相同的理想和愿景，而很多公司的合伙人制度實(shí)際上變成了利益分配的團(tuán)伙，完全是南轅北轍。

第二，正是因?yàn)楣芾聿辉僦匾?，自激?lì)成為創(chuàng)造者的典型特征，所以找到合適的人也變得更重要。

谷歌的創(chuàng)始人在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都堅(jiān)持自己面試每一個(gè)工程師，后來(lái)公司太大實(shí)在做不到了，他又堅(jiān)持了很長(zhǎng)一段時(shí)間審核每一個(gè)雇傭合同。

合適的人進(jìn)來(lái)了才能吸引合適的人，所以把工夫用在開(kāi)頭是非常非常重要的。

第三，作為CEO 也好、高管也好，你實(shí)際上花精力的地方會(huì)有一個(gè)很大的變化。

原來(lái)公司高管大部分的精力都用在管理盯人上，但實(shí)際上，怎樣可以提供一個(gè)平臺(tái)讓創(chuàng)造者之間能夠有更多的互動(dòng)，甚至是跨界的交流讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更好的創(chuàng)造力，是組織創(chuàng)新方面非常重要的新領(lǐng)域。

新組織架構(gòu)的重要特征

這樣新的組織，會(huì)有三個(gè)重要的架構(gòu)特征：

● 第一，強(qiáng)大的創(chuàng)新中后臺(tái)；● 第二，自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)；● 第三，在線實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)指標(biāo)矩陣。

首先，是創(chuàng)新的中后臺(tái)。

一個(gè)組織要求前端反應(yīng)越靈活、越創(chuàng)新的話，越需要中后臺(tái)用平臺(tái)化的方法來(lái)提供支持和服務(wù)。

傳統(tǒng)的企業(yè)的典型架構(gòu)是前后臺(tái)一體化的，從產(chǎn)品到技術(shù)、到運(yùn)營(yíng)，它是一個(gè)垂直整合的架構(gòu)。

舉個(gè)例子，大家都強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性，但是我們很早就意識(shí)到在阿里巴巴內(nèi)部，數(shù)據(jù)都是割裂的。我們可能有近百個(gè)團(tuán)隊(duì)都在用自己的方法定義數(shù)據(jù)，甚至不同的團(tuán)隊(duì)里面一個(gè)用戶(hù)是男性還是女性，都在用不同的方法定義。當(dāng)我們?cè)噲D用數(shù)據(jù)來(lái)創(chuàng)造新價(jià)值的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)完全沒(méi)有一個(gè)合適的基礎(chǔ)設(shè)施來(lái)支持這樣數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新。

阿里專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)團(tuán)隊(duì)就叫數(shù)據(jù)中臺(tái)，他們要做的是一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)地去溝通，然后把他們的數(shù)據(jù)定義、計(jì)算、存儲(chǔ)全部都標(biāo)準(zhǔn)化，放到一個(gè)統(tǒng)一平臺(tái)上來(lái)。將來(lái)任何部門(mén)要調(diào)用數(shù)據(jù)，就有統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，而且在使用數(shù)據(jù)的過(guò)程中，所有的變化都會(huì)被平臺(tái)所跟蹤，這樣將來(lái)他們所取得的任何附加值的服務(wù)，別的團(tuán)隊(duì)都能共享到。

中后臺(tái)最關(guān)鍵的特征是什么？透明和分享。因?yàn)橥该?，每一個(gè)人都能清楚地知道其他平臺(tái)參與者的工作做了什么，怎么做的，有什么特點(diǎn)和結(jié)果，如何復(fù)用和修改。

第二個(gè)特征是自由聯(lián)通、網(wǎng)狀協(xié)同的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

傳統(tǒng)公司里的組織結(jié)構(gòu)叫做科層制，也就是典型的自上而下的樹(shù)狀結(jié)構(gòu)，指令層層上傳下達(dá)。而在新的組織里，組織架構(gòu)的形象更像是一張網(wǎng)絡(luò)，組織里的每一個(gè)點(diǎn)都與其他所有點(diǎn)實(shí)時(shí)相連接，確保任何脈動(dòng)都會(huì)及時(shí)同步到整個(gè)組織中。組織與客戶(hù)之間也是網(wǎng)狀直連，來(lái)自客戶(hù)的任何信號(hào)是由組織內(nèi)相應(yīng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)實(shí)時(shí)接收，協(xié)同決策，并給出實(shí)時(shí)的反饋。組織架構(gòu)正在發(fā)生根本性的變化，從傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)人手，變成了從工作流入手，去重構(gòu)整個(gè)公司內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。工作流的特征是一個(gè)任務(wù)要被完成，它需要幾方來(lái)協(xié)同，信息就必須實(shí)時(shí)觸達(dá)這幾方，然后讓相關(guān)的人做出合適的反應(yīng)來(lái)把這個(gè)工作完成，再傳遞到下一個(gè)工作。

舉一個(gè)大家都很熟悉的例子——客戶(hù)服務(wù)部門(mén)。“客戶(hù)第一”，為什么在傳統(tǒng)企業(yè)很大程度上只是個(gè)口號(hào)？

因?yàn)榭蛻?hù)服務(wù)部門(mén)雖然口頭上被認(rèn)為很重要，但實(shí)際上在公司內(nèi)部往往地位都很低。

而他們對(duì)于客戶(hù)提供服務(wù)的時(shí)候，因?yàn)闆](méi)有資源，很多時(shí)候僅僅是在做一些信息的導(dǎo)流和簡(jiǎn)單的客戶(hù)情緒安撫的工作，并不能真正解決客戶(hù)的實(shí)際問(wèn)題。

如果要真正解決客戶(hù)實(shí)際問(wèn)題的話，一定要給這些客服人員賦能，而這個(gè)賦能實(shí)現(xiàn)的前提條件是：

●第一，信息流要通暢，他們要能看到所有相關(guān)的信息。

●第二，整個(gè)相關(guān)的工作流，以工作流為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)要透明化，他們要知道任何一個(gè)問(wèn)題到底牽扯到哪幾方，他們要能夠找到責(zé)任方調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源去解決一個(gè)問(wèn)題。

所以任何一個(gè)人在這個(gè)協(xié)同網(wǎng)上都能夠根據(jù)需要獲取相關(guān)信息，調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源，去在那個(gè)節(jié)點(diǎn)上解決掉問(wèn)題。

在阿里巴巴，我們過(guò)去幾年花了很大力氣的，就是把整個(gè)公司所謂的管理軟件，也就是傳統(tǒng)的 ERP 管理軟件重新改造成盡可能的基于工作流，讓信息流可以在所有相關(guān)方有效地流動(dòng)起來(lái)。

現(xiàn)在大部分的公司還處于IT 時(shí)代，他們強(qiáng)調(diào)的是ERP管理，而ERP是把過(guò)去管理比較有效的方法，通過(guò)軟件的方式沉淀下來(lái)，它是對(duì)過(guò)去管理經(jīng)驗(yàn)的一種提升。但是我們需要的公司內(nèi)部信息架構(gòu)，其實(shí)是支撐一個(gè)不斷擴(kuò)張的創(chuàng)新體，所以信息的自由流通以工作流的方式重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，是非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)。

第三個(gè)重要的特征，要從傳統(tǒng)的KPI管理走向一個(gè)在線動(dòng)態(tài)的指標(biāo)矩陣。

我們雖然講了這么多關(guān)于賦能的美好東西，但是如果一個(gè)公司一方面在傳遞這些理念，但是它的實(shí)際運(yùn)營(yíng)還是以傳統(tǒng) KPI 來(lái)考核、來(lái)管理來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)的話，人還是依然會(huì)被實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制所束縛。

擺脫 KPI的慣性制約，是組織創(chuàng)新非常難但又必須跨過(guò)去的一個(gè)坎兒。那么如果我們不管理，不靠 CEO 來(lái)命令的話，新的組織靠什么來(lái)運(yùn)行？我們?cè)趺粗澜M織是健康的？組織是往正確的方向去運(yùn)行的？我們?cè)趺醋屆總€(gè)人之間可以真正的協(xié)同起來(lái)？

領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)過(guò)這些年的摸索，充分地利用了技術(shù)的優(yōu)勢(shì)。我們看到了一些很有趣的代表未來(lái)的新方法。其中最核心的就是所謂的 matrix 體系，我把它翻譯成指標(biāo)矩陣。

這中間有幾個(gè)跟原來(lái)很不同的做法：KPI實(shí)際上往往是被簡(jiǎn)化為一到兩個(gè)考核指標(biāo)，往往也就是明年的銷(xiāo)售是多少、收人是多少，這樣簡(jiǎn)單的考核指標(biāo)。

實(shí)際上很多企業(yè)的戰(zhàn)略都被妥協(xié)了，因?yàn)?KPI 不能反映戰(zhàn)略真正的要求。而我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，特別是類(lèi)似谷歌、淘寶這樣生態(tài)型的企業(yè)，它的復(fù)雜度已經(jīng)超過(guò)了任何人能夠簡(jiǎn)單地靠直覺(jué)或者數(shù)據(jù)去判斷的程度了。所以，所謂的 matrix 就是用完全數(shù)據(jù)化的方式來(lái)測(cè)量評(píng)估和監(jiān)控創(chuàng)新。一方面要對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)完整的數(shù)據(jù)化，同時(shí)要用數(shù)據(jù)化的方式定義出一個(gè)企業(yè)試圖優(yōu)化的方向，也就是所謂的價(jià)值目標(biāo)的函數(shù)。

比如淘寶，我們過(guò)去可以很簡(jiǎn)單地用這個(gè)平臺(tái)每年銷(xiāo)售了多少萬(wàn)億作為一個(gè)考核指標(biāo)。但這個(gè)考核指標(biāo)忽略了太多的重要因素，小賣(mài)家是不是有成長(zhǎng)通道、企業(yè)的盈利能力、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等等，這些因素都沒(méi)有辦法被考核進(jìn)去。而指標(biāo)體系是可以對(duì)整個(gè)生態(tài)都用數(shù)據(jù)化的方式來(lái)衡量來(lái)監(jiān)控的。比如，類(lèi)似淘寶要有生態(tài)健康，生態(tài)健康我們可能很難抽象地用一個(gè)定義來(lái)決定。但是我們可能可以用幾百個(gè)、幾千個(gè)、幾萬(wàn)個(gè)指標(biāo)，基于數(shù)據(jù)智能這種優(yōu)勢(shì)來(lái)動(dòng)態(tài)地模擬一個(gè)可能的健康生態(tài)。這個(gè)指標(biāo)雖然一開(kāi)始可能并不準(zhǔn)確，它也可以迭代優(yōu)化，最后越來(lái)越接近健康生態(tài)可能真正的狀態(tài)。

指標(biāo)體系代表了大家未來(lái)追求的方向，這個(gè)方向也不再是一個(gè)口號(hào)或者是一個(gè)很朦朧的目標(biāo)，它可以被具化成一套數(shù)據(jù)，而這個(gè)數(shù)據(jù)又跟我們的業(yè)務(wù)是同一套指標(biāo)體系，這樣的話我們就能完整地看到每一個(gè)業(yè)務(wù)單元和我們整體的業(yè)務(wù)方向。我們不會(huì)再割裂地評(píng)估任何一個(gè)小單元的貢獻(xiàn)，我們會(huì)從整體全局的動(dòng)態(tài)優(yōu)化來(lái)看，這個(gè)組織應(yīng)該怎么調(diào)配資源，下一步往哪個(gè)方向去用力，才能保證長(zhǎng)期目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。任正非有一句話曾經(jīng)很流行，就是：讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決定。

但實(shí)際上如果沒(méi)有公司組織架構(gòu)的根本變化，這件事情是根本做不到的。在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)里面，士兵怎么可能調(diào)得動(dòng)炮火。

但是在伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)之后，美軍做的一個(gè)最重要的變化是，各軍種全部平臺(tái)化，成為支持部門(mén)，同時(shí)做到了高度的信息化。所以，美軍的目標(biāo)真的是一個(gè)前線的連長(zhǎng)現(xiàn)在能指揮的炮火是整個(gè)伊拉克戰(zhàn)場(chǎng)司令員能指揮的炮火。讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的士兵做決策，其實(shí)有兩個(gè)前提條件：

● 首先是中后臺(tái)要變成一個(gè)協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，這樣的話他才能調(diào)動(dòng)相應(yīng)的資源;

● 其次這個(gè)士兵必須有足夠的判斷力。

這是組織原則中非常重要的一點(diǎn)，個(gè)體越來(lái)越強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，特別是綜合判斷力和創(chuàng)造力，相應(yīng)的整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)也要網(wǎng)絡(luò)化、平臺(tái)化，來(lái)支撐任何一個(gè)個(gè)體根據(jù)需求調(diào)動(dòng)資源的能力。在傳統(tǒng)的格子化、封閉化的組織結(jié)構(gòu)下，所有個(gè)體都被封在一個(gè)非常小的區(qū)域內(nèi)，既看不到全局，更不可能調(diào)動(dòng)超出權(quán)限的資源，局部的決策效率完全沒(méi)有根據(jù)全局的需要去優(yōu)化。

未來(lái)的組織形態(tài)

未來(lái)的組織會(huì)是怎樣一個(gè)形態(tài)？很可能是志同道合、自由聯(lián)結(jié)、協(xié)同共創(chuàng)的合伙人之間形成的智能演化生態(tài)體。

一致堅(jiān)守的價(jià)值觀提供了組織最基本的凝聚力和內(nèi)驅(qū)力并定義了組織創(chuàng)新的目標(biāo)和進(jìn)化的方向。

強(qiáng)大透明的創(chuàng)新平臺(tái)提供了協(xié)同創(chuàng)新的基礎(chǔ)設(shè)施，可以讓團(tuán)隊(duì)比較自由地重組協(xié)作和共創(chuàng)，讓敏捷的小前端團(tuán)隊(duì)能夠最迅速、最有效地整合資源，撬動(dòng)最大的創(chuàng)新價(jià)值。同時(shí)逐步沉淀創(chuàng)新能力，為中后臺(tái)積累經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，為未來(lái)的創(chuàng)新賦能動(dòng)態(tài)的指標(biāo)體系作為組織的智能信息系統(tǒng)，及時(shí)同步了組織內(nèi)外的數(shù)據(jù)和信息。

讓整個(gè)組織和創(chuàng)新的每一個(gè)部分都能相互了解，共同配合，從而實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的全局調(diào)試和優(yōu)化，確保組織和創(chuàng)新向著正確的方向迭代和演進(jìn)。

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