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ACL大會是“自然語言處理與計算語言學領域”最高級別的學術會議。自然語言處理，則是人工智能“皇冠上的明珠”。

當這些生僻的學術圈大獎也逐漸進入國人的視野，也正意味著中國科學家和技術，逐漸躋身世界頂級研究圈。

而這背后，重視人才，保持對于創(chuàng)新的尊重和珍惜，這幾乎是所有一流企業(yè)能夠保持頭部地位、持續(xù)創(chuàng)新的核心原因。

在2000年，亞馬遜就使用協(xié)同過濾的算法，向用戶推薦產品，它至今在使用這種模式。2000年，奈飛上線“電影匹配”功能，向用戶提供人性化的自動化電影推薦系統(tǒng)，它至今在使用。

字節(jié)跳動的文字視頻算法匹配等形式，背后支撐的技術如前文提及的推薦算法、機器翻譯等人工智能技術，都依賴出色人才的智慧，至今在使用。

重視人才，是優(yōu)秀組織的共性

谷歌重視一流人才，“只招聰明人”，尋找創(chuàng)意精英。

奈飛強調只招“成年人”，雇傭創(chuàng)新者。

喬布斯說，他的創(chuàng)業(yè)成功要歸功于他找到了一批最優(yōu)秀的人才。

字節(jié)的前100名員工全部是張一鳴親自面試的。

硅谷以谷歌、臉書等為首的一線互聯(lián)網(wǎng)公司，無不吸引最高級的、創(chuàng)造型的人才，并激發(fā)他們的創(chuàng)意潛能。硅谷的成功企業(yè)都有相似的模式，那就是擁有創(chuàng)造性思維的人才。

那些優(yōu)秀卓越企業(yè)的CEO們認為招聘新人是一項重要工作，并自封為“首席招聘官”。不付出巨大努力，怎能招攬到出色選手？在這件事上，卓越的領導者都堅持不懈。

在國內，如小米對人才的重視，在創(chuàng)業(yè)之初就做到現(xiàn)代版的“三顧茅廬”。

字節(jié)跳動為招攬人才，對優(yōu)秀的人，兩三年保持跟蹤。只要遇到不錯的人，面試的時間地點都不是問題。面對候選人，有時候從下午聊到凌晨，CEO最多的夜歸也是去見候選人。

優(yōu)秀的組織，都非常重視出色人才。

黑石集團董事長蘇世民說：“雇來A級選手并非萬事大吉，然而他卻是提升公司價值的頂級因素。”

一群氣味相投的優(yōu)質人才，能夠創(chuàng)造出無窮的可能性。

奈飛的創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯曾說：“我每天都會盼著去工作，和這些人一起解決問題?！倍臒崆橐哺腥玖四物w曾經的首席人才官帕蒂·麥考德，也是《奈飛文化手冊》的作者。

《奈飛文化手冊》這本書中的第一項文化準則，就是“只招成年人”。

這里所謂的成年人不僅是年齡的成熟，更是職業(yè)素養(yǎng)的成熟，自我的成熟。像這樣的成年人都渴望與優(yōu)秀的人合作。加入到一個讓自己能信任和欽佩的團隊，大家一起專注地完成一項偉大的事情。

同樣，在《重新定義組織：谷歌是如何運營的》一書中也提及：谷歌的戰(zhàn)略是沒有戰(zhàn)略，他們相信人的力量，依賴人才獲得的技術洞見去開展新業(yè)務，不斷地進行創(chuàng)造和突破，用創(chuàng)造力驅動公司的增長。

一流人才，為何而來？

字節(jié)跳動管理層早期是如何挑選人才的：

“這周面了十幾個人終于確定一個實習生。最近一個多月可能面試了50多人，總共只有2個非常有意向的人選，其中失敗一個，一個還在談。每當想放低要求的時候，我就提醒自己一定不能往低走而要往高走，我們要做的出彩，而不是僅僅是完成事情。尤其在早期，核心幾個人的能力素質態(tài)度是最關鍵的?！?/p>

人才選擇字節(jié)跳動，一般會看三個要素：

◆ 第一是回報，包含短期回報和長期回報。

◆ 第二是成長，在這個公司能得到成長。

◆ 第三是在公司的精神生活很愉快，干起事來覺得有趣。

三個層次也正呼應了馬斯洛生存層級的各個需求。回報，是人才戰(zhàn)略的低線；成長與自我價值的實現(xiàn)，才是人才戰(zhàn)略的高線。

當回報和成長跟公司未來發(fā)展聯(lián)系到一起，就可以吸引和激勵優(yōu)秀的人才長期穩(wěn)定地和公司在一起。這意味著公司的愿景、發(fā)展、需求和文化跟人才的目標、強項以及價值觀一致。

據(jù)公開信息，字節(jié)跳動至今在行業(yè)里的薪水仍具有競爭力。短期回報是薪酬、年終獎（字節(jié)跳動不講大鍋飯，給非常突出的人超額回報）；長期回報是期權，有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。

回報是給人才以務實的好處，在字節(jié)跳動的人才觀念里，成本不是問題，人才的產出才是問題。只要保持高的人才ROI（投資回報率），公司的競爭力就能保證。因此，與之相伴的是，字節(jié)跳動在估值和全球月活用戶上也快速發(fā)展。

在個人成長上，給到人才思考的權力，讓每個人有他需要扮演的角色，掌握所有的上下文信息，做出業(yè)務決策。在必要的時候，做出少量的干預。

喬布斯曾說，更喜歡和聰明人一起工作?！奥斆魅烁P注自己的成長，時刻保持開放的心態(tài)，而不是捍衛(wèi)面子，不是想方設法證明‘我沒錯’?！?/p>

一流人才，需要一流的土壤

正如德魯克嫡傳弟子、幫500強和新興創(chuàng)業(yè)公司獲得人才競爭優(yōu)勢的杰夫·斯瑪所說：“出色人才不喜歡過度被人控制。這違背他們的本性——與生俱來的讓其超凡出眾的內在特質。你需要創(chuàng)造一個出色人才喜歡的自由環(huán)境使其盡展才華。”

傳統(tǒng)的公司管理都是自上而下，而新型組織實現(xiàn)自下而上與頂層設計的良性互動。這樣才可能實現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新。

傳統(tǒng)企業(yè)注重的是戰(zhàn)略規(guī)劃，所有項目的啟動都得圍繞既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，然后組織根據(jù)計劃來分配資源、劃分KPI。

而新型組織，則是從KPI進化到OKR的管理模式，用共同目標（愿景）來凝聚人，再結合個體自行設立的目標，來激發(fā)人才的潛力和創(chuàng)造力。

奈飛第一任CEO馬克·倫道夫說：“上班不用打卡，沒有強制的工作時間，想來的時候就來，想走的時候就走，評判的唯一標準就是結果。精心挑選才華橫溢、富有創(chuàng)造力的人，你唯一要做的就是明確你想要達到的目標，以及這個目標背后的重要意義。如果你雇用了合適的人選，找到了聰明、能干、值得信賴的人，他們自己就會弄清楚自己需要做什么，也會勇往直前?！?/p>

坦誠與透明，在高速變化的信息時代尤其重要。《奈飛文化手冊》的第二條準則，就是“絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋”。通過谷歌、微軟、字節(jié)等公司實踐的OKR，“目標+關鍵結果”的形態(tài)，在組織中網(wǎng)格化地呈現(xiàn)。

相較于KPI的層層下設、樹狀分布，OKR可以更好地實現(xiàn)坦誠與透明，最大化激發(fā)個人的主觀能動性。“你永遠叫不醒一個裝睡的人”，同樣，沒有人能夠逼迫一個人成長，除非他自己意識到需要成長。

字節(jié)跳動成立于2012年，從2013年開始使用OKR進行組織管理，2016年與飛書系統(tǒng)打通。CEO每兩月更新公司的OKR。

自此，字節(jié)每雙月進行OKR迭代，期間隨時進行進度調整，并在第二個月月底對完成情況進行評分。在近10年的OKR實踐后，字節(jié)探索出了“人才+信息”的雙螺旋組織模型：

“人才管理”和“信息流動”的雙螺旋結構，交叉上升、相輔相成、推動組織進步。

10余萬字節(jié)人，用OKR形成了坦誠、透明的目標管理，激發(fā)每個個體的成長潛力，持續(xù)地吸納和激勵優(yōu)秀人才，驅動每個個體的自主性、提升全局觀；

用飛書的信息打通和知識共創(chuàng)共享，通過協(xié)作平臺和IT系統(tǒng)來提升效率、促進合作，拉通共識；

當公司規(guī)模變大后，管理者很難規(guī)劃所有團隊的發(fā)展，于是字節(jié)跳動又打造了火山引擎，讓技術團隊面對更大的市場、在更多的場景去服務外部的客戶，對技術人才進行“市場化”管理。

正如奈飛所說：“從一開始，我就決定把每一個員工當作負責任的成年人來對待。大家希望像成年人一樣被對待。他們需要一個相信的使命，一個待解決的問題，以及解決問題的自由空間?！?/p>

一流的人才，必須匹配一流的土壤。而一流的土壤，不是說出來的，而是長年累月做出來的。

未來已來：人才與組織的共生

從谷歌、臉書到字節(jié)等科技企業(yè)的探索可見，在商業(yè)和技術環(huán)境日新月異的今天，既需要一流人才的力量，更需要組織的力量。

沒有人的創(chuàng)造力，組織發(fā)展將停滯；沒有組織的能力，人的創(chuàng)造力將難以發(fā)揮。

而這背后：人才就是資源，擁有了人才就擁有了無限發(fā)展的各種可能。

借用《三體》里的比喻，如果說創(chuàng)造性的人才是未來的星辰大海，那么，好的人才戰(zhàn)略和企業(yè)文化則是駛向星辰大海的“藍色空間號”飛船。

◆拓展閱讀◆

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