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來源 | 劉潤

作者| 劉潤

編者按

提到“圣農(nóng)”或許你并不熟悉，這可能是農(nóng)業(yè)原材料行業(yè)的通病。但只要你吃過肯德基、麥當(dāng)勞、德克士、漢堡王、棒約翰中的任何一家，你就有99%的可能吃過圣農(nóng)的雞肉。

作為中國最大的白羽肉雞生產(chǎn)商，圣農(nóng)從一家養(yǎng)雞場起步，做成一家年?duì)I收150億的公司，從B端龍頭轉(zhuǎn)向攻克C端，它不斷進(jìn)化、與時俱進(jìn)的秘訣是什么？相信圣農(nóng)集團(tuán)董事長、圣農(nóng)發(fā)展總裁、長江商學(xué)院EMBA30期校友傅芬芳的解讀會給你啟發(fā)。

傅芬芳

圣農(nóng)集團(tuán)董事長

圣農(nóng)發(fā)展總裁

長江商學(xué)院EMBA30期校友

信任主體

大家知道肯德基、麥當(dāng)勞，卻可能不知道圣農(nóng)。為什么？

這其實(shí)是原材料產(chǎn)品的通病。在過去，雞肉是很難成品牌的，就像葡萄、西瓜、雞蛋、大米一樣，都很難成品牌。因?yàn)檫@一類產(chǎn)品特別不標(biāo)準(zhǔn)化。這次在攤子上買的西瓜很甜，下次再來買，甜不甜就不一定了，這怎么能行。

那要去哪兒買呢？商超。

我們對西瓜的品質(zhì)不那么信任，但是我們對什么信任？對把西瓜賣給我們的人很信任，這時，商超就扮演了很重要的一個角色：“信任主體”。

于是，大米、雞肉、雞蛋、西瓜、葡萄就以原材料的形式被賣進(jìn)了商超，商超以它的信用來背書，最后再賣給消費(fèi)者。買散稱大米的時候，我們不知道是什么牌子，也不知道是哪個農(nóng)戶種的，只知道是東北大米就買了。

傅芬芳舉例說，過去傳統(tǒng)超市賣生的雞肉也是這樣。

一堆肉散落在冰臺上，雞胸肉、雞腿、雞翅、雞爪等等。比如雞胸肉10元一斤，消費(fèi)者拿夾子自己裝進(jìn)袋子里，稱一下貼個重量標(biāo)簽就買回去了，誰也不知道是誰家的，這樣很難做出品牌。

所以說，過去是只有品類，但無品牌。像雞肉、水果這類原材料產(chǎn)品，尤其是農(nóng)產(chǎn)品，因?yàn)樗陨順O大的不確定性以及信任主體的缺失，很少有品牌。這是“原材料產(chǎn)品”的特征。

而商超由于扮演了信任主體，反而形成了一些“渠道品牌”。比如，百果園。過去，原材料廠家很難把自己做成品牌，這是一個商業(yè)的大背景。

但社區(qū)團(tuán)購其實(shí)提供了一個機(jī)會，天貓這類電商也是機(jī)會，叮咚、美團(tuán)買菜、盒馬，各種買菜外送到家業(yè)務(wù)，都是機(jī)會。

因?yàn)閱栴}的關(guān)鍵在于：誰是信任主體。

今天各種新渠道的出現(xiàn)，而新渠道缺失信任主體，這時機(jī)會就出現(xiàn)了。原材料廠商可以自己站出來成為信任主體，這是一個做成品牌的好機(jī)會。

比如，社區(qū)團(tuán)購。今天到了一批雞翅，團(tuán)長必須得告訴你這是哪家的、哪個品牌的。這是因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購很難為產(chǎn)品背書。

比如，外送到家業(yè)務(wù)。無論你在盒馬、樸樸等商超下單，還是叮咚、美團(tuán)買菜，最終送到你手上的食品，是一袋袋包裝好的。你不需要自己去稱重，同時在手機(jī)上選購的時候，是有品牌選擇的。

（在盒馬APP搜索雞肉獲取的頁面）

還有什么新渠道？

比如，直播。圣農(nóng)去年和豪客來做了一次工廠直播，讓消費(fèi)者看到原來你的雞肉是圣農(nóng)的，它是這樣生產(chǎn)出來的，而消費(fèi)者過去是不知道是圣農(nóng)的。

直播后，同期的銷售數(shù)據(jù)比以往增加了幾倍。為什么會有這種效果？因?yàn)槭称吩谥辈サ那闆r下，主播也不一定是一個強(qiáng)大的信任主體，這時品牌就凸顯出來了。

過去：圣農(nóng)把To B的信用，附著在了“圣農(nóng)”這兩個字上面，形成了強(qiáng)大的信任背書。

現(xiàn)在：新的渠道觸點(diǎn)一出現(xiàn)，“圣農(nóng)”抓住機(jī)會，自己站出來，慢慢在各個渠道上形成信任主體。這是成長為C端品牌的好機(jī)會。

有些西瓜企業(yè)、雞蛋企業(yè)可能還沒意識到這件事情，但是這家了不起的雞肉企業(yè)“圣農(nóng)”已經(jīng)意識到了，悄然展開了布局。

在天貓、京東、抖音、拼多多開線上旗艦店，叮咚、樸樸、盒馬等O2O平臺，橙心優(yōu)選、興盛優(yōu)選、多多買菜等社區(qū)團(tuán)購，社區(qū)便利、商超等等，在線上線下展開全渠道布局。

目前看來，效果還不錯。圣農(nóng)從17年9月和樸樸合作，2017年到2020年，業(yè)績一路從幾十萬增長到1個多億。去年在興盛優(yōu)選平臺上的銷售額也有近3000萬元。

所以，農(nóng)產(chǎn)品的第一個問題，是不標(biāo)準(zhǔn)化。發(fā)展多觸點(diǎn)，建立品牌的信任主體，這是一個機(jī)會。

深加工

圣農(nóng)在1983年創(chuàng)立的時候，就是一個養(yǎng)雞的公司，一直從養(yǎng)殖做到屠宰這段，出來的產(chǎn)品就是生的雞肉。在2003年開始第一次轉(zhuǎn)型。當(dāng)時為什么要轉(zhuǎn)型？

因?yàn)橐易约旱摹暗诙l曲線”。于是圣農(nóng)就建了第一個熟食工廠，開始To B的業(yè)務(wù)。事實(shí)證明當(dāng)時的決定是對的，這條增長曲線很成功。我們成為了很多餐飲企業(yè)的供應(yīng)商。

同時我們也做了一些To C的產(chǎn)品，就這樣默默地在中國做了有十幾年的時間。

圣農(nóng)本來是一家養(yǎng)雞的農(nóng)業(yè)公司，養(yǎng)殖、屠宰，做生肉的生意，為什么要轉(zhuǎn)型做熟食工廠，發(fā)展深加工食品？

這涉及到農(nóng)產(chǎn)品的第二個問題，原材料屬性太重，賣不出高價。

什么叫原材料屬性太重？

你家養(yǎng)的雞跟我家養(yǎng)的雞只要長得差不多，我覺得都是差不多的。你家采的蜂蜜和我家采的蜂蜜看上去都是蜂蜜，我也覺得差不多。

從蜂農(nóng)那邊采下來的蜂蜜，都是裝成一罐罐去賣，這一罐賣30塊錢，那一罐就賣不到300塊。由于它的原材料屬性太重，溢價能力太差，導(dǎo)致原材料賣不出高價。

但如果你用一點(diǎn)蜂蜜拌上玫瑰做成玫瑰蜂蜜水，或者跨界做成蜂蜜肥皂，它能賣的價格，可能幾乎和一罐蜂蜜的價格差不多。

為什么？

因?yàn)橄M(fèi)者有“心理賬戶”，這個賬戶對原材料，和對深加工產(chǎn)品，能夠接受的價格是不同的。消費(fèi)者本來拿蜂蜜跟蜂蜜比，葡萄跟葡萄比，但葡萄做成葡萄汁了，釀成葡萄酒了，你就沒法比了。

產(chǎn)品只有經(jīng)過深加工之后，它才可能去掉消費(fèi)者心中跟原材料價格的對標(biāo)。轉(zhuǎn)換消費(fèi)者的“心理賬戶”。圣農(nóng)做的生食和深加工熟食，溢價水平差多少？

先區(qū)分一下概念，這里的圣農(nóng)生食就是屠宰場直接下來的生肉，原料。熟食就是在餐廳里看到的，比如半成品的雞塊，只要是生肉經(jīng)過再一道加工的，在這里都算熟的。

一塊生雞肉，行業(yè)平均毛利率在20%左右，而經(jīng)過腌制、拌上調(diào)料、裹上面粉，先預(yù)炸至三分熟之后，再賣給餐飲品牌，毛利率可提高到25%。

熟食比生食，多一道加工，是再加了一道毛利率的。所以熟食的毛利率相對高一些。這就好比去超市買生雞肉和在店里買炸雞，價格也差很大；就像買一團(tuán)毛線和一件成品毛衣，價格的差別。

因?yàn)樵牧袭a(chǎn)品賣不上價，就沒有足夠的利潤來支撐你做大規(guī)模的宣傳、管理、運(yùn)營的工作，想做成品牌是挺難的。所以，發(fā)展熟食業(yè)務(wù)、開發(fā)深加工產(chǎn)品對于圣農(nóng)來說很重要。

其他企業(yè)也一樣，通過“深加工”，有機(jī)會走向一個滿足消費(fèi)者需求的可溢價的品牌。深加工最大的邏輯是它轉(zhuǎn)換了消費(fèi)者的心理賬戶，擺脫原來的產(chǎn)品形態(tài)，賣出溢價來。

在今天新消費(fèi)的熱潮下，所有產(chǎn)品都值得重做一遍，上新產(chǎn)品，這是第二個機(jī)會。

勝負(fù)手

信任主體、深加工，抓住了上面兩大機(jī)會之后，效率都提高了，現(xiàn)在大家又回到了同一起跑線。最后誰能脫穎而出，誰能做成新消費(fèi)品牌呢？這就要看勝負(fù)手了。

這個勝負(fù)手是：深度洞察消費(fèi)者需求。

你是不是能做出大家喜歡的東西？圣農(nóng)今天要從To B邁向To C，那道特別難跨的坎也是這個。

因?yàn)門o B的公司最強(qiáng)調(diào)的是品質(zhì)和效率，就是產(chǎn)品要好且成本夠低，因?yàn)橐芾硇?。因此企業(yè)所有能量都積攢在這。

而To C的公司，研究的是用戶到底要什么。To B的公司其實(shí)是不知道的，因?yàn)樗u給了下游企業(yè)，由下游企業(yè)去負(fù)責(zé)研究消費(fèi)者。

這時，要邁出這道坎，品質(zhì)控制變成底線了，更大更重要的事是對消費(fèi)者需求的理解。

圣農(nóng)如何做的呢？

傅芬芳解密說：為了找到消費(fèi)者想要的產(chǎn)品，從研發(fā)、到產(chǎn)品推廣、到市場部，全部都找了一波新的人，成立了全新的To C團(tuán)隊(duì)，專業(yè)的數(shù)據(jù)營銷團(tuán)隊(duì)，決心很大。

基本戰(zhàn)略就是通過數(shù)據(jù)研究、全渠道營銷，打造爆品。第一款推出的是脆皮炸雞，與空氣炸鍋搭配使用。

為什么要首推這款產(chǎn)品？

在研究數(shù)據(jù)的時候發(fā)現(xiàn)，天貓上炸雞相關(guān)詞匯在淘系搜索和點(diǎn)擊量幾乎與雞胸肉持平，但產(chǎn)品支付轉(zhuǎn)化幾乎不足雞胸肉四分之一。說明這是一個機(jī)會點(diǎn)，于是圣農(nóng)就決定以炸雞為第一棒切入。

那，這款產(chǎn)品是怎么研發(fā)出來的呢？

傅芬芳介紹說：“脆皮炸雞這個產(chǎn)品其實(shí)一直有，吃的時候一般要先解凍，再拿去油炸。

因?yàn)槲乙彩怯泻⒆拥膵寢?，下班回家都已?jīng)很急了，小朋友要吃東西了，你從冰箱里拿出這袋雞翅，還要先解凍。慢的話可能要半小時，快的話拿去微波爐，也是要時間的。完了之后拿油炸，一鍋油就炸那么幾個翅膀，這種做法在家做，簡直太浪費(fèi)了。炸完油油的，也不喜歡給小孩吃。

我當(dāng)時就覺得這個事情特別不能做，這個產(chǎn)品形態(tài)肯定有問題，一定要改?！?/p>

怎么改呢？

消費(fèi)者要“更方便、更好吃、更健康、更好看”，而且今天炸雞的消費(fèi)場景是“家庭餐桌”，于是圣農(nóng)調(diào)整了配方、調(diào)整了包裝規(guī)格、設(shè)計(jì)等等。

1、克重

脆皮炸雞原來是350克，有十幾塊，一頓是吃不完的。很多過去冷凍的肉，都是要分一頓兩頓三頓慢慢吃的，在冰箱里要放好長時間。

現(xiàn)在，家庭消費(fèi)習(xí)慣變了。我們定義它是零食，于是從350克降到250克。250克有8塊左右，一家3口到4口剛剛好，每人2、3塊，吃完不會特別飽。這是我們研究對標(biāo)了多方數(shù)據(jù)，解決了可以一頓吃完的問題。

2、裹粉

我們?yōu)槭裁聪矚g吃油炸？因?yàn)榇唷ｋu肉其實(shí)都是軟的，炸出來脆不脆，主要靠它外面的裹粉。而且現(xiàn)在消費(fèi)者應(yīng)該不喜歡用一鍋油去炸東西，所以我們看中了今天很流行的空氣炸鍋這種做法。

于是我們合著空氣炸鍋的工作原理，把裹粉的脆度做了調(diào)整，在裹粉里加了新的成分，又改了配方讓它不需要解凍，直接空氣炸鍋加熱12分鐘就好。這樣做出來，不損失炸雞的酥脆度，并且含油量比油炸的減少40%。這解決了方便、口感和健康的問題。

3、包裝設(shè)計(jì)

現(xiàn)在“顏值”對一款產(chǎn)品至關(guān)重要，是消費(fèi)者對產(chǎn)品的第一觸點(diǎn)。而我們以前的很多包裝我覺得丑，90后、00后不會喜歡。于是我就請了一些現(xiàn)在做包裝比較好的、有經(jīng)驗(yàn)的公司來做設(shè)計(jì)。

我們整個現(xiàn)在做產(chǎn)品的小伙伴們基本都是90后，讓他們來挑款式。他們說，嚴(yán)格禁止我說話，因?yàn)槟昙o(jì)太大了，不適合年輕人的眼光......

為了解決審美問題，為了更符合年輕人的審美，決策的時候，嚴(yán)格禁止總裁說話。

真的要做變革，做創(chuàng)新的時候，能克服管理者“覺得我們總是對的”這件事，很不容易，也特別重要。

聽完這個產(chǎn)品的研發(fā)過程，可以稱作是“從消費(fèi)者出發(fā)的產(chǎn)品重新設(shè)計(jì)”了。

這款產(chǎn)品上線后的效果怎么樣？

“這是今年5月剛上的新品，天貓上線1個月，月銷就超過8千單，到現(xiàn)在已經(jīng)2萬多單，成為天貓炸雞品類第一，增速No.1。消費(fèi)者反饋非常好，因?yàn)樘熵埳显u價我一個個都在看，幾乎全部都是好評。

在其他渠道的表現(xiàn)也很好。比如叮咚買菜，新品上市一周就超2萬包；比如福州樸樸平臺，新品上市3天，帶動店鋪總銷量突破1萬包；比如社區(qū)團(tuán)購平臺興盛優(yōu)選，也在新品的帶動下，從月均銷售150萬提升至日均50萬。”傅芬芳介紹到。

看來效果確實(shí)不錯。傅芬芳的堅(jiān)持是，消費(fèi)者的需求在哪里，我們的產(chǎn)品就來哪里。

圣農(nóng)是基于數(shù)據(jù)、基于消費(fèi)者洞察去開發(fā)新產(chǎn)品的。從消費(fèi)者研究到整個產(chǎn)品的開發(fā)，從產(chǎn)品針對的人群到包裝設(shè)計(jì)、克重、定價，全部都做研究，發(fā)力打造C端的新消費(fèi)產(chǎn)品。

所以，未來圣農(nóng)會更多地立足“家庭餐桌”的消費(fèi)場景，針對不同的家庭廚房用具，去開發(fā)不同系列的產(chǎn)品。比如，4度健身系列、安佰牧場等產(chǎn)品。

所以說，是否能真正理解消費(fèi)者的需求，花巨大的精力去洞察，是能否成功“To C”的勝負(fù)手。

最后的話

為什么一家原材料企業(yè)能走過38年，從0做到營收150億？

“達(dá)爾文雀”般不斷進(jìn)化的能力很重要。談及業(yè)務(wù)，傅芬芳多次強(qiáng)調(diào)：“趨勢到了，不能和趨勢做抗?fàn)帲槃荻鵀??！?/p>

曾經(jīng)2003年轉(zhuǎn)型布局熟食板塊，這是順勢而為。

因?yàn)橐咔?，中國家庭消費(fèi)習(xí)慣發(fā)生改變，風(fēng)口到了。雖然知道To C的業(yè)務(wù)不好做，從To B轉(zhuǎn)向To C是個巨大的挑戰(zhàn)，但依然從去年開始堅(jiān)定地發(fā)力C端，鋪渠道、打爆品，這是順勢而為。

傅芬芳和圣農(nóng)一起發(fā)展，陪伴它拿下B端老大；現(xiàn)在邁向了下一個征程，用38年積累的經(jīng)驗(yàn)和品質(zhì)，勇于開拓創(chuàng)新的精神，緊跟時代趨勢，去征服C端市場。

圣農(nóng)的故事，是一只白羽雞的兩次轉(zhuǎn)型躍升的故事，也是圣農(nóng)企業(yè)三代人的故事，更是原材料產(chǎn)品踏上新消費(fèi)浪潮，逐步實(shí)現(xiàn)品牌化的故事。

有變化就有機(jī)遇，最重要的是在這變化中間如何去找到你的機(jī)遇。祝大家都能成為自身領(lǐng)域的“達(dá)爾文雀”，擁有不斷進(jìn)化、與時俱進(jìn)的能力。

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