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來源 |喬諾之聲

作者|聞銘（原華為公司拉美地區(qū)部戰(zhàn)略規(guī)劃總裁）

編者按

戰(zhàn)略管理（DSTE, Develop Strategy To Execution）有兩個主線，一是從業(yè)務維度進行規(guī)劃和執(zhí)行，二是公司的組織能力建設。很多企業(yè)的戰(zhàn)略管理，其實沒有第二條主線。結果再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也像一個人少了一條腿，難以行進。如何做好戰(zhàn)略規(guī)劃？你的企業(yè)做了組織能力建設嗎？希望本篇文章的分析能對你有所幫助。

戰(zhàn)略管理的兩條主線

首先看第一個主線——業(yè)務維度

戰(zhàn)略規(guī)劃的第一個核心工作是企業(yè)的經(jīng)營哲學和愿景，相對長期，在穩(wěn)定中與時俱進。第二個核心工作是我們熟悉的戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃要做至少5年以上，但需要每年刷新，以應對執(zhí)行中發(fā)生的變化。制定戰(zhàn)略規(guī)劃后，第三個核心工作是年度經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略落地。做經(jīng)營計劃時，要把戰(zhàn)略規(guī)劃解碼到年度，要和戰(zhàn)略規(guī)劃銜接起來。之后是我們的述職和各個部門的組織績效以及個人PPC確定，這樣的話戰(zhàn)略就可以落地執(zhí)行了。

很多公司沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃，直接就進行到了年度經(jīng)營計劃，這樣的年度經(jīng)營計劃是短期的，不是戰(zhàn)略驅動的。對未來的投資和能力建設不夠，企業(yè)可能就走不遠。第四項核心工作是戰(zhàn)略落地和運營管理，重點是監(jiān)控和閉環(huán)工作的落地，實現(xiàn)我們的年度目標。以上是業(yè)務維度的工作，對于很多人來說并不陌生。不過另一條主線，雖然非常重要，卻常被忽視，在很多企業(yè)甚至沒有。

第二個主線——組織能力建設

我們說一個公司有能力看見機會、抓住機會、在市場上贏得競爭，這個能力到底是什么？其實就是公司的組織能力。這個能力不寄托在個人、資金、設備上，它擺脫了對人才、設備、資金的依賴。

組織能力表現(xiàn)形態(tài)是什么？

首先是公司的組織能力，體現(xiàn)在公司的組織結構、人力資源管理能力。

二是流程體系。為什么流程體系作為組織能力如此重要？因為流程是企業(yè)在每一個領域里做事情的最佳方法總結。方法論決定了企業(yè)做業(yè)務的水平、效率和質量。

三是IT系統(tǒng)。IT一方面可以固化流程，另一方面，IT里有業(yè)務數(shù)據(jù)，是公司的經(jīng)驗積累。同時很多工具是以IT形式來體現(xiàn)出來的，例如 ERP、仿真工作等。

如何對底層組織能力進行持之以恒的建設

首先要對企業(yè)的流程和組織架構進行規(guī)劃。如果企業(yè)的業(yè)務范圍是相對清楚的，那么公司的宏觀商業(yè)模式和需要的組織能力也是相對清楚的，用流程架構的方式把這些能力定義出來，未來就沿著這個流程架構去驅動我們的業(yè)務能力建設。

需要區(qū)分的是，公司的組織架構不是組織結構，組織結構是隨著業(yè)務的變化去演進的，但組織架構是相對穩(wěn)定的。業(yè)務架構和組織架構會起到牽引建設組織能力和業(yè)務能力提升的作用，因此非常重要。

接下來我們要通過管理變革的方式去建設組織能力。中國的改革從1978年持續(xù)至今，是常態(tài)，沒有結束的那一天。

企業(yè)也一樣，管理變革也是常態(tài)。因為組織能力需要不斷提升。做完戰(zhàn)略規(guī)劃之后，就要同步做變革規(guī)劃，它是業(yè)務驅動的變革規(guī)劃，或者叫戰(zhàn)略驅動的變革規(guī)劃。

換言之，在看到未來的機會、識別出自己的能力短板后，在動手抓緊機會前，要以管理變革的方式去建設需要的組織能力。

一般來講，一個大的組織的能力，比如研發(fā)能力、營銷能力或者采購能力，從開始梳理到最后變革落地，最少5年，變革要有前瞻性和耐性。企業(yè)一定要把變革放到戰(zhàn)略的高度，每年做規(guī)劃。有了變革規(guī)劃后，根據(jù)每一個變革項目去落地變革執(zhí)行。

以上兩條線都抓住了，我們才能從看見機會，到有能力抓住機會，才能夠持續(xù)的商業(yè)成功和持續(xù)生存。

戰(zhàn)略管理的三大普遍性問題

進行戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，通常會遇到一些普遍性問題，把這些問題解決了，戰(zhàn)略管理的水平就提升了。

戰(zhàn)略規(guī)劃有哪些普遍性問題？

（一）怎樣組織戰(zhàn)略規(guī)劃？公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃到底該怎么做？各個部門之間的規(guī)劃怎么協(xié)同？后臺的職能管理部門要不要做規(guī)劃？這些規(guī)劃又該怎么開展？它和業(yè)務規(guī)劃、公司規(guī)劃是什么關系？

（二）如何提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，以做出高質量的戰(zhàn)略規(guī)劃？做規(guī)劃的時候發(fā)現(xiàn)大家能力不足怎么辦？例如看市場看不遠，做業(yè)務設計的時候感覺沒什么新意。

（三）解碼與執(zhí)行戰(zhàn)略，如何實現(xiàn)說到做到？戰(zhàn)略規(guī)劃辛辛苦苦做出來了，最后卻發(fā)現(xiàn)沒有執(zhí)行。如何能夠說到做到，有效解碼和執(zhí)行？

下面逐個解答。

01

怎樣組織戰(zhàn)略規(guī)劃？

戰(zhàn)略規(guī)劃之前是從愿景到戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)略到執(zhí)行。

1.公司愿景到戰(zhàn)略

愿景到戰(zhàn)略到底應該管什么？

第一個是公司的愿景、使命和核心價值觀，這個工作非常重要，定完之后相對穩(wěn)定；

第二個是公司的業(yè)務理念，也就是你所處行業(yè)能夠成功的底層邏輯、指導思想。

第三是公司定位及宏觀商業(yè)模式。

第四是定義公司的核心能力圈。

2.公司戰(zhàn)略規(guī)劃

公司級戰(zhàn)略規(guī)劃不等于各個一級部門戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單集成，要有獨立的業(yè)務，要去思考很多話題：

一是公司業(yè)務方向。哪些業(yè)務應該賣掉或關掉，哪些業(yè)務必須做？公司級戰(zhàn)略規(guī)劃要說清楚。

二是公司品牌。品牌戰(zhàn)略其實高于業(yè)務戰(zhàn)略。公司品牌是企業(yè)的特質，是給客戶傳遞的企業(yè)形象，是超越業(yè)務的。如果有些業(yè)務不符合公司品牌特質，也許這個業(yè)務不可以做。

三是公司的各個業(yè)務板塊的優(yōu)先級。每個業(yè)務在公司中的優(yōu)先級是什么？是大力投還是去控制投資？這些要體現(xiàn)在公司的資源配置上。

四是各個業(yè)務板塊未來要去回答的核心問題。也就是公司出題，下面各個業(yè)務板塊答題。如果我們把問題識別清楚了，其實戰(zhàn)略規(guī)劃就成功了一半。

五是公司要給一個財務戰(zhàn)略和約束條件。給每一個業(yè)務板塊多少資源，約束條件是什么？

六是業(yè)務規(guī)則。例如每年的研發(fā)投入不少于銷售收入的10%。

七是變革規(guī)劃。變革規(guī)劃是公司統(tǒng)一決定，這是公司級戰(zhàn)略規(guī)劃。

這些都不是下面戰(zhàn)略的簡單集成，是公司級層面上需要獨立思考的。

3.前臺戰(zhàn)略規(guī)劃

各個一級部門怎么做規(guī)劃，做規(guī)劃時的核心思想是什么？公司的組織結構有兩大類：第一類類似軍隊的戰(zhàn)區(qū)，戰(zhàn)區(qū)用兵不養(yǎng)兵。第二類類似軍隊的軍種，養(yǎng)兵。

戰(zhàn)區(qū)對銷售收入和利潤負責。戰(zhàn)區(qū)類組織在公司內，一類是產品線組織，對某產品領域的持續(xù)商業(yè)成功負責，做產品線戰(zhàn)略規(guī)劃。另一類則是以某個客戶群、TOP戰(zhàn)略客戶或某一個區(qū)域為主體做戰(zhàn)略規(guī)劃。

要對本客戶群未來5年的戰(zhàn)略機會負責。對此大部分公司只做銷售規(guī)劃，沒有做戰(zhàn)略規(guī)劃。銷售規(guī)劃只對賣成功負責，沒有對未來5年客戶群的所有機會與投資負責，因此未能驅動公司去提升產品競爭力。

兩個戰(zhàn)區(qū)在規(guī)劃上需要擰麻花，互相驅動和支持。

4.中臺戰(zhàn)略規(guī)劃

再來看縱向的一條線，幾大業(yè)務職能部門包括產品開發(fā)、營銷和集成供應鏈也需要做規(guī)劃，也就是中臺規(guī)劃。中臺規(guī)劃到底該怎么做？市場與營銷規(guī)劃。營銷規(guī)劃不考慮公司的產品能力、制造能力，就以客戶的投資為依據(jù)定目標，是以客戶為中心的擴張型戰(zhàn)略規(guī)劃。

產品規(guī)劃本質上是對產品競爭力負責。產品和服務競爭力不行，其他地方做得再好，在戰(zhàn)略上也贏不了。

產品規(guī)劃既要保證未來每一代產品推出時，其技術都是事先研究和掌握了的；也要考慮客戶需求，也就是營銷提的要求；此外要考慮是否能夠造得出來，未來產能夠不夠，是否可采購。它是一個多部門的聯(lián)合規(guī)劃。

技術規(guī)劃要對技術競爭力負責，保證行業(yè)新技術我們能掌握，未來在產品上能用得上。采購和制造規(guī)劃。采購和制造規(guī)劃雖然排在后面，但也很重要。如果采購和制造能力不進步，企業(yè)可能失敗在最后一公里。此外是人力資源、財經(jīng)和流程IT部門。這些職能管理部門也非常重要。人力資源規(guī)劃決定了我們所有的人員是不是有活力；財經(jīng)規(guī)劃決定了我們的資源配置和經(jīng)營是不是有效率；流程IT決定了我們的業(yè)務能力。

02

如何提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力，以做出高質量的戰(zhàn)略規(guī)劃？

提升規(guī)劃能力，只能靠不斷去做。例如BLM模型，第一次只能做到形似，但不管怎么樣，必須開始。不斷練習，先形似，再神似。反復熟練運用3- 5年，能力慢慢就提升了。

要神似，需要兩個條件。

1.形成保障戰(zhàn)略前瞻性的能力體系

前瞻性有幾個維度：

一是機會的前瞻性；

二是技術的前瞻性；

三是組織能力的前瞻性，也就是管理變革。

如果沒有這三個東西，在戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，讓大家在幾個月內做出一個非常有前瞻性、有思想的戰(zhàn)略規(guī)劃，基本不可能。

2.提升干部的戰(zhàn)略思維及領導力

各級干部反復做，從而提升戰(zhàn)略思維能力以及領導力。領導力非常重要，如果各級干部不能夠奮力牽引公司，不敢勝利，不能善于勝利，戰(zhàn)略規(guī)劃肯定是個平庸的規(guī)劃。

03

戰(zhàn)略解碼與執(zhí)行，如何實現(xiàn)說到做到？

有了戰(zhàn)略規(guī)劃之后怎樣執(zhí)行？執(zhí)行的體系是什么？先進行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略解碼，然后形成戰(zhàn)略舉措和關鍵任務，最后變成戰(zhàn)略衡量指標。

年度經(jīng)營計劃怎么做？首先它要能夠繼承我們的戰(zhàn)略規(guī)劃，它是一個SP驅動的年度經(jīng)營計劃。這里面有兩個驅動：

一是做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候形成未來5年的業(yè)務目標。

二是做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，為了完成未來5年的目標，我們肯定識別出了關鍵環(huán)節(jié)，形成戰(zhàn)略舉措和關鍵任務。

這個工作要能夠落到每一年去落地和執(zhí)行。年度經(jīng)營計劃要能在這兩個維度上繼承戰(zhàn)略，這樣我們的年度經(jīng)營計劃就是戰(zhàn)略驅動的年度經(jīng)營計劃。

這個工作定完之后要能解碼落到組織KPI里，變成組織的任務，怎么執(zhí)行？靠組織活力。組織活力是什么決定的？很多人說是激勵決定的。

但是激勵有一個前提條件，就是大家對職責和任務很清楚，有認同感。否則員工肯定不好好做。所以首先要基于職責，基于對這些工作的認同，形成組織的KPI，然后解碼成激勵方案和預算方案。

解碼之后就是執(zhí)行。怎么執(zhí)行？要不斷掃描未來的機會，進行業(yè)務預測。

比如我們今年要做200個億，上半年我們做到了120個億，超額完成了，下半年我是不是只干80億就行了？

肯定不是。要對下半年的機會重新預測，如果發(fā)現(xiàn)機會依然很大，可以干到240億，可以超額完成任務，我們就根據(jù)240億去動態(tài)配置資源。

戰(zhàn)略管理落地：學、用、體系建設

最后談談戰(zhàn)略管理這套體系，在公司里如何一步一步落下來。

1.第一階段是學習相關流程方法工具。不學的話，連怎么干都不知道。一個人懂不行，必須所有的管理干部都懂，大家才能夠在一個語言和頻道上。

2.第二個階段，按照所學方法實戰(zhàn)。公司規(guī)劃、前臺規(guī)劃、中臺規(guī)劃、后臺規(guī)劃，怎么能匹配起來？不斷去干，堅持3-5年，這樣一來大家慢慢就理解它了，就能做到業(yè)務和方法之間的結合了。

3.再往前走，就是把體系固化下來，形成組織能力。當然，體系建設并不是說到階段三才開始。而是階段三要能夠把它建成。

如果把這個體系建成了，它就是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃組織能力。即使換一個新干部，大家依然用這個方法，就擺脫了對人的依賴。

這個過程可能最少要三年，三年做到及格，要做好可能需要5年以上。所以最可貴的是開始，以及下定決心堅持下去。

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