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來(lái)源 |胡言非語(yǔ)

作者|胡浩

編者按

我們時(shí)常能夠聽到身邊不少管理者的相關(guān)的抱怨，員工執(zhí)行力不強(qiáng)、能力不行，導(dǎo)致績(jī)效完不成，目標(biāo)沒達(dá)到，但作為管理者，你真的把任務(wù)交代清楚了嗎？

團(tuán)隊(duì)中的任何一員出現(xiàn)質(zhì)量不佳或不及時(shí)的情況，首先管理者要自檢，從發(fā)現(xiàn)自己的問(wèn)題出發(fā)。只有當(dāng)你的任務(wù)委派的清晰無(wú)誤，團(tuán)隊(duì)才能交付結(jié)果。如果認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，那就繼續(xù)往下看吧。

委派工作的結(jié)果好壞，是反映管理能力的重要指標(biāo)。

但也是因?yàn)?strong>“委派”這個(gè)詞，導(dǎo)致人們潛意識(shí)里認(rèn)為，只要活安排出去了，落實(shí)到人頭了，做的好壞就是下屬執(zhí)行力和能力的問(wèn)題。

“

其實(shí)，委派沒有這么簡(jiǎn)單，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的收發(fā)工作，發(fā)出去，收回來(lái)，如果這么簡(jiǎn)單，管理就可以消失了。

”

委派工作的結(jié)果好壞，與管理者自身息息相關(guān)。

管理者的2個(gè)缺陷

不論哪一層管理者，往往存在兩個(gè)基本的缺陷：

1. 絕大多數(shù)管理者往往是因?yàn)楣芎昧俗约憾蔀楣芾碚?，并非就已?jīng)具備管理能力。

一定要清醒地認(rèn)知到：

當(dāng)被提拔到一個(gè)更高的崗位時(shí)，并不是你就已經(jīng)具備了這個(gè)崗位所需要的能力。

只能說(shuō)明，你在過(guò)去一段時(shí)間的優(yōu)秀，相對(duì)其他人而言，更有優(yōu)勢(shì)和潛力來(lái)承擔(dān)新的崗位。

所以，管好事，不等于就能做好管理。

管理的三個(gè)方面：管人、管事、管環(huán)境，你都做到了嗎？

2. 絕大多數(shù)管理者缺乏面對(duì)現(xiàn)實(shí)的勇氣。

也許你不理解這句話，但在我看來(lái)，很多管理者的確在回避現(xiàn)實(shí)。

因?yàn)?，他們總是喜歡陷入一種習(xí)慣，例如：

跟下屬講了，下屬就應(yīng)該明白了；

安排下屬去做了，下屬就應(yīng)該會(huì)當(dāng)作第一要?jiǎng)?wù)來(lái)執(zhí)行；

要求說(shuō)了，下屬工作的結(jié)果就應(yīng)該能符合；

講了具體步驟，下屬就一定會(huì)按照這些來(lái)做；

太多的“應(yīng)該”，就是不敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，現(xiàn)實(shí)是：理解有差異、行動(dòng)有差異、結(jié)果有差異！

一旦發(fā)生了與“應(yīng)該”的差異，管理者就開啟了大腦中的一種評(píng)價(jià)系統(tǒng)，那就是：執(zhí)行力不行！能力不行！

真的是這樣嗎？

如果你敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就要考慮到下屬可能的情況，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，從委派一開始就要避免出現(xiàn)與自己預(yù)期不符的情況。

委派工作時(shí)，進(jìn)行3步自檢

要克服這兩個(gè)缺陷，就需要管理者在委派工作時(shí)，進(jìn)行3步自檢。

Step 1：明確授權(quán)的是“結(jié)果”還是“過(guò)程”？

小A是一個(gè)銷售助理，負(fù)責(zé)進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析和報(bào)告撰寫，每周提交給部門經(jīng)理。經(jīng)理C是一位事無(wú)巨細(xì)，親力親為的人，在招聘小A之前，這些報(bào)告都是他親自做完后提交分管副總。

為了培養(yǎng)小A，使其迅速上手工作，C經(jīng)理把自己做的幾份報(bào)告拿出來(lái)給他參考——模版固定好，千叮萬(wàn)囑不要改動(dòng)，哪里一定要用餅圖，哪里一定要用黑體字… …非常詳細(xì)地進(jìn)行“指導(dǎo)”，很快小A就能“復(fù)制”經(jīng)理的報(bào)告。

但幾個(gè)月后，分管副總要求業(yè)務(wù)分析報(bào)告要有創(chuàng)新，不能千篇一律，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，能預(yù)測(cè)問(wèn)題，能提出針對(duì)性建議等。C經(jīng)理潛意識(shí)里卻認(rèn)為小A已經(jīng)合格了，自己也總在過(guò)去的模式中。

新的報(bào)告交上去卻被狠狠地批評(píng)了一頓，被認(rèn)為是做表面文章。經(jīng)理回頭就把小A也原話狠狠批評(píng)了一頓，小A不敢說(shuō)話，內(nèi)心十分委屈，腦袋里也完全沒有想法。

其實(shí)很多情況下，跟這個(gè)案例一樣。

“

很多管理者正是因?yàn)閾?dān)心下屬接受任務(wù)后，做出來(lái)的效果與預(yù)期有差異，因此授權(quán)的不是結(jié)果，而是具體怎么操作的細(xì)節(jié)。

”

這樣的授權(quán)，看似交付給了員工，卻逐漸形成了員工不擅于思考的狀態(tài)。上級(jí)交待什么做什么，主動(dòng)性和創(chuàng)造性自然就嚴(yán)重受損。

授權(quán)，要給員工結(jié)果，讓他們?nèi)ネ瓿蛇^(guò)程。

授權(quán)，并不是要完全沿著腳印去走，一步也不能錯(cuò)。

如果下屬是新手，那就可以培訓(xùn)他基本的要點(diǎn)，要允許犯錯(cuò)，用結(jié)果復(fù)盤，才能成長(zhǎng)。

如果第一步錯(cuò)，員工就已經(jīng)喪失動(dòng)力和思考了。

Step 2 ：明確告訴下屬所授權(quán)事宜的優(yōu)先級(jí)與交付時(shí)間

作為上級(jí)，多數(shù)人都有一個(gè)誤解，認(rèn)為自己交待的事情，下屬就應(yīng)該作為最重要最緊急的去執(zhí)行。

但往往結(jié)果并非如此，上級(jí)則陷入提升下屬執(zhí)行力的困境中。

我在上百家企業(yè)的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)：

90%以上的管理者在授權(quán)下屬去完成一項(xiàng)工作時(shí)，往往很多語(yǔ)言花費(fèi)在了描述這件事情的重要性和背景之上。

但他們卻忽略了一件事，那就是：明確當(dāng)下授權(quán)的這件工作的優(yōu)先級(jí)和交付時(shí)間。

下屬一定有很多正在進(jìn)行的工作，當(dāng)坐在上級(jí)面前接受新的任務(wù)時(shí)，他可能真的明白了這件事的重要性，也一定記在心里。但一回到原來(lái)的工作環(huán)境，就容易被各種各樣的任務(wù)和打擾所影響，把剛剛交待的工作優(yōu)先級(jí)悄悄地后移，甚至遺忘。直到有一天，上級(jí)問(wèn)到之時(shí)，才發(fā)現(xiàn)沒有啟動(dòng)或嚴(yán)重滯后。

這種情況非常多，請(qǐng)記住，在責(zé)怪下屬之前，要面對(duì)一個(gè)現(xiàn)實(shí)——

你的優(yōu)先級(jí)不代表等同于下屬的優(yōu)先級(jí)，請(qǐng)你明確告訴他這件事情什么時(shí)候要完成，在所有工作中的優(yōu)先級(jí)要排在什么水平！

我更欣賞這樣的委派——

上級(jí)：“… … 這件工作的重要性已經(jīng)說(shuō)過(guò)了，我希望你把他當(dāng)作當(dāng)前要?jiǎng)?wù)，在下周三下班前一定要給我一份完整的初步方案。”

Step 3 ：一個(gè)私囊傾授的絕招：加一個(gè)“最近一次反饋時(shí)間”

有位總經(jīng)理這樣說(shuō)：“交待下去的事情，就像石沉大海，冒個(gè)泡就沒音了。非要自己去追，去跟，才有反饋。

自己一忙起來(lái)，往往就忘了，回頭再去了解進(jìn)展的時(shí)候，從來(lái)都沒有好消息。因?yàn)楹芏鄦?wèn)題都不知道，要么擱置了，要么帶著錯(cuò)誤一直錯(cuò)下去了。”這個(gè)現(xiàn)象，往往容易引起管理者們的共鳴，那就是員工的反饋不及時(shí)、不充分。

管理的目的，不是出了問(wèn)題后才去解決，而是盡量避免出錯(cuò)。

在委派工作時(shí)，應(yīng)該加以控制——

不管這件事情是一周完成，還是一個(gè)月完成，或者更長(zhǎng)時(shí)間才能完成，都應(yīng)該明確告訴下屬：請(qǐng)?jiān)赬X（日期）給我一次反饋。

這句話很重要，授權(quán)不是只有到了收獲結(jié)果的時(shí)候才知曉，而是在過(guò)程中加以適當(dāng)?shù)目刂啤?/p>

從管理上明確下屬的最近一次反饋時(shí)間，屆時(shí)再根據(jù)反饋情況進(jìn)行指導(dǎo)和明確再下一次反饋時(shí)間。

“

反饋很重要，不要把它變成隨意的東西。

”

如果你重視反饋，就請(qǐng)?jiān)谒械墓ぷ饔?jì)劃表上，加上你所關(guān)注環(huán)節(jié)的“最近一次反饋時(shí)間”，并明確反饋形式（面談、郵件或電話等）。

加了這句話，就叫做敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，因?yàn)橄聦俨环答?，往往有三點(diǎn)：

A. 過(guò)程不順，不敢說(shuō)，怕被批評(píng)；

B. 自認(rèn)為過(guò)程太順，不需要反饋，結(jié)果隱藏了很多問(wèn)題沒發(fā)現(xiàn)；

C. 沒有反饋上級(jí)的意識(shí)。

而你作為上級(jí)，標(biāo)注“最近一次反饋時(shí)間”，就是在幫助下屬，從一個(gè)下屬眼里的評(píng)估者，變成共同承擔(dān)者。

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