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　　【MBAChina網(wǎng)訊】當(dāng)下，全球經(jīng)濟(jì)不同尋常，一些更成功的競爭者能借此機(jī)會增強(qiáng)自身的優(yōu)勢。如何才能利用危機(jī)獲得優(yōu)勢，簡言之，不外乎如下三種方法。
 

　　其一，企業(yè)要通過做出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，要敢于做成功的挑戰(zhàn)者在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行超乎尋常的并購!保持在行業(yè)領(lǐng)先地位，提高在股票市場上相對于以前勢均力敵的同行的估值水平，從而獲得了對所在行業(yè)更強(qiáng)大的影響力。與以前曾不相上下的那些不太成功的同行企業(yè)相比，成功的挑戰(zhàn)者對于在經(jīng)濟(jì)衰退期進(jìn)行并購有著更大的胃口。在經(jīng)濟(jì)增長時期，這些挑戰(zhàn)者的并購記錄比較落后—它們達(dá)成的交易量比以前旗鼓相當(dāng)?shù)耐衅髽I(yè)要少。但在經(jīng)濟(jì)衰退期中，當(dāng)競爭對手們幾乎已經(jīng)停止進(jìn)行交易活動時，這些成功的挑戰(zhàn)者的交易計劃的削減量則相對較小，從而彌補了它們與本行業(yè)其他企業(yè)的差距。此外，它們在經(jīng)濟(jì)衰退期的交易規(guī)模也要大得多。成功的挑戰(zhàn)者似乎對那些可為改變整個行業(yè)面貌提供更大機(jī)會的交易情有獨鐘，而且即使是在嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這些企業(yè)也會動員力量，投入甄選、執(zhí)行和整合并購所需要的管理時間與人才。
 

　　其二，與那些更為保守的同行企業(yè)不一樣，成功的挑戰(zhàn)者并不懼怕在經(jīng)濟(jì)衰退時期動用企業(yè)的現(xiàn)金儲備，從而將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長期利潤。同時，與其它不太成功的同等企業(yè)相比，能在經(jīng)濟(jì)衰退時保持成功的領(lǐng)先企業(yè)致力于完成數(shù)量更多但規(guī)模較小的交易。但是，這些成功的領(lǐng)先者對經(jīng)濟(jì)衰退最引人注目和難以預(yù)料的回應(yīng)是它們對運營開支的應(yīng)用方法。當(dāng)大多數(shù)企業(yè)都在緊縮運營開支時，成功的領(lǐng)先者為了將短期盈利能力轉(zhuǎn)化為長期利潤，重新調(diào)整了運營開支的重點，而不是簡單地削減開支。事實上，這些成功的領(lǐng)先者比那些喪失了其市場領(lǐng)先地位的企業(yè)所花費的銷售、管理和一般費用成本確實要高得多，這或許證明了一個道理：對于一個疲軟的市場，需要做出更大的努力或提供更多的機(jī)會。但在經(jīng)濟(jì)增長時期，成功的領(lǐng)先者花費的SG&A成本卻比不太成功的同等企業(yè)少得多。此外，成功的領(lǐng)先者致力于通過創(chuàng)新來拓展其市場地位，在經(jīng)濟(jì)衰退時期，它們將其本已高于行業(yè)平均水平的研發(fā)開支相對于同行企業(yè)又翻了一番以上。
 

　　其三，企業(yè)的廣告支出也遵循類似的模式。與略遜一籌的同等企業(yè)相比，成功的領(lǐng)先者在經(jīng)濟(jì)衰退時期的廣告支出(占銷售額的百分比)更多，而在經(jīng)濟(jì)增長時期的廣告支出更少。其效率仍比其他同行企業(yè)高得多。
 

　　總結(jié)上述三個制勝方略，一言以避之，即主動采取反向投資策略!那些在經(jīng)濟(jì)衰退期主動采取反向投資策略的企業(yè)必將從金融市場獲得巨大回報。因此，當(dāng)其他企業(yè)只看到經(jīng)濟(jì)衰退的風(fēng)險而簡單地退守自保時，一些更成功的競爭者卻從經(jīng)濟(jì)衰退中發(fā)現(xiàn)了機(jī)會，并借此增強(qiáng)了自己的優(yōu)勢。應(yīng)該認(rèn)識到，管理風(fēng)險并非意味著一味躲避風(fēng)險。只要有勇氣做出挑戰(zhàn)傳統(tǒng)智慧的戰(zhàn)略抉擇，不懼怕在經(jīng)濟(jì)衰退時期動用企業(yè)的現(xiàn)金儲備，重新調(diào)整運營開支的重點，一定能在全球經(jīng)濟(jì)衰退中頑強(qiáng)地崛起，成為下一輪經(jīng)濟(jì)發(fā)展的領(lǐng)頭羊!
 

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