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　　請(qǐng)大家握住手機(jī)，將手舉起來。
 

　　現(xiàn)在，大家可以環(huán)顧四周?？纯催@片手機(jī)的海洋里，你還能不能看到黑莓?還能不能看到諾基亞?
 

　　同樣，我再問問大家，你有多久沒有去租錄像帶看了?你還會(huì)使用紙質(zhì)地圖嗎?這些問題指出了世界的不斷變化以及你在其中的角色。
 

　　大家都聽過熊彼特的名字。他提出了顛覆式創(chuàng)新理論。熊彼特認(rèn)為，資本主義是一個(gè)不斷進(jìn)化的過程，新產(chǎn)業(yè)和新公司不斷涌現(xiàn)，舊東西不斷被淘汰。
 

　　50年后，哈佛大學(xué)教授克里斯滕森發(fā)展了他的理論，并對(duì)這種顛覆式創(chuàng)新的運(yùn)作過程進(jìn)行了闡述。
 

　　創(chuàng)新會(huì)使曾經(jīng)卓越的企業(yè)不斷被淘汰，新企業(yè)不斷興起，這種變化正是社會(huì)活力的源泉?，F(xiàn)在，回到手機(jī)的話題。
 

　　7年前諾基亞擁有全球手機(jī)市場(chǎng)的50%，蘋果擁有0%。但是正是7年前，蘋果推出其第一款iPhone，而谷歌推出了Android操作系統(tǒng)，從此一切都變了。
 

　　今天，蘋果是世界上最賺錢的手機(jī)公司，而諾基亞智能手機(jī)的全球市場(chǎng)份額已下降到5%。
 

　　幸運(yùn)的是，我們見證了這一顛覆性創(chuàng)新的全過程。不過，現(xiàn)在許多年輕的職業(yè)生涯即將開始，想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的人將與這個(gè)變幻莫測(cè)的無情世界面對(duì)面接觸了?，F(xiàn)在我要跟你們聊聊，顛覆式創(chuàng)新將如何在未來50年影響商業(yè)世界，而這對(duì)于年輕的創(chuàng)業(yè)者意味著什么。
 

　　效率重于創(chuàng)新?
 

　　讓我們看看如今的全球商業(yè)格局吧，中國(guó)已經(jīng)成為全球最大的制造基地和最大的消費(fèi)市場(chǎng)之一。它們的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和創(chuàng)業(yè)公司源源不斷地涌現(xiàn)，并進(jìn)行著顛覆性創(chuàng)新。今天中國(guó)的勞動(dòng)力也已經(jīng)跟你們之前認(rèn)為的大大不同了。
 

　　時(shí)代已經(jīng)改變，如今全球品牌正在逐漸失去以往的控制力，物理渠道正在被虛擬渠道破壞，已有的市場(chǎng)份額與創(chuàng)新能力比起來已不那么重要，而各種極具創(chuàng)造力的移動(dòng)互聯(lián)的應(yīng)用產(chǎn)品正在吞噬世界。
 

　　曾經(jīng)伴隨我們這代人長(zhǎng)大的一些貌似不可或缺的東西——如報(bào)紙、書店、音像出租、個(gè)人電腦等正在被人們拋棄。
 

　　數(shù)字化趨勢(shì)伴隨著中國(guó)崛起與全球化的融合已經(jīng)顛覆了全球幾乎每一個(gè)行業(yè)。值得一提的是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、電動(dòng)汽車、基因組測(cè)序、移動(dòng)應(yīng)用和社交媒體，幾乎都是由初創(chuàng)公司率先推出的。
 

　　這是因?yàn)槟切┐蠊緯?huì)因風(fēng)險(xiǎn)而裹足不前，而初創(chuàng)公司看到了機(jī)會(huì)就一往無前。由于風(fēng)險(xiǎn)投資商也無限看好創(chuàng)新領(lǐng)域，過去5年中，新興公司都不用為資本發(fā)愁。因此，現(xiàn)有大公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了以前。
 

　　然而，在所有這些變化面前，很多傳統(tǒng)企業(yè)還繼續(xù)奉行已有管理精神，認(rèn)為效率重于創(chuàng)新。
 

　　在華爾街分析師和對(duì)沖基金的鼓吹下，公司傾向于做出完美的內(nèi)部收益率指標(biāo)，讓資產(chǎn)負(fù)債表更加好看。
 

　　但這正如哈佛大學(xué)教授克里斯滕森指出，當(dāng)傳統(tǒng)公司被這些效率指標(biāo)綁架的時(shí)候，企業(yè)就會(huì)放棄對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)域的長(zhǎng)期投資。
 

　　我們可以從最近的經(jīng)驗(yàn)看出，當(dāng)企業(yè)面臨顛覆式創(chuàng)新公司的挑戰(zhàn)時(shí)，用凈資產(chǎn)收益率和內(nèi)部收益率作為指標(biāo)并不會(huì)拯救它們。看看三星顛覆索尼、亞馬遜顛覆零售商、特斯拉顛覆傳統(tǒng)汽車企業(yè)以及網(wǎng)絡(luò)媒體顛覆報(bào)紙就知道了。
 

　　我希望大家在想，“嘿，我怎么能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)初創(chuàng)公司呢?”“怎樣才能激發(fā)并管理這種創(chuàng)新公司呢?”
 

　　創(chuàng)新的四種類型
 

　　在我回答這個(gè)問題之前，讓我們用一分鐘的時(shí)間來給創(chuàng)新做一個(gè)定義。在最基本的層面上來說，創(chuàng)新意味著引進(jìn)新的東西。但在商業(yè)環(huán)境中，創(chuàng)新的內(nèi)涵就更加豐富。我想描述四種類型的創(chuàng)新：
 

　　企業(yè)創(chuàng)新的第一個(gè)類型是激發(fā)個(gè)人的積極性。就如一般公司現(xiàn)在都在試圖做的，建立一個(gè)企業(yè)文化，任何人都可以提出一個(gè)想法，并啟動(dòng)一個(gè)新項(xiàng)目。有些公司還會(huì)使用建議箱，像谷歌甚至允許員工利用工作時(shí)間的20%來對(duì)自己的項(xiàng)目進(jìn)行操作。
 

　　第二類創(chuàng)新類型被稱為工藝改進(jìn)。這種創(chuàng)新是我們大多數(shù)人最熟悉的。比如汽車企業(yè)每年推出的新車型，跑鞋愈來愈輕便靈活……聰明的公司一直在尋找讓自己的產(chǎn)品更好，有很多方法可以做到這一點(diǎn)。例如，它們可以降低元件成本，推出一系列功能擴(kuò)展或創(chuàng)建現(xiàn)有產(chǎn)品的新版本。這些創(chuàng)新并不需要改變企業(yè)現(xiàn)有的商業(yè)模式。這是公司通常做來保護(hù)和捍衛(wèi)自己的核心業(yè)務(wù)。
 

　　第三類創(chuàng)新可以被稱之為持續(xù)創(chuàng)新，它的難度顯然更大。這種創(chuàng)新類型需要在公司目前的業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上創(chuàng)建新的元素。例如，可口可樂公司可以在賣可樂的基礎(chǔ)上補(bǔ)充零食等其它食品。
 

　　創(chuàng)新的最后一種類型是顛覆式創(chuàng)新。這是初創(chuàng)公司應(yīng)該做到的創(chuàng)新。這種類型的創(chuàng)新創(chuàng)造以前不存在的新產(chǎn)品和新服務(wù)。這是汽車在1910年代，電臺(tái)在1920年，電視在1950年，集成電路在1960年代，傳真機(jī)在1970年代，個(gè)人電腦在1980年，互聯(lián)網(wǎng)在1990年代，智能手機(jī)在21世紀(jì)進(jìn)行的創(chuàng)新，它們毀滅了已有的秩序，開辟了新的疆域。這些創(chuàng)新的產(chǎn)品正是熊彼特和克里斯滕森談?wù)摰膭?chuàng)新。有趣的是，盡管大公司擁有超強(qiáng)的資源，但顛覆式創(chuàng)新往往來自于名不見經(jīng)傳的小公司。
 

　　像初創(chuàng)企業(yè)一樣
 

　　盡管看似有無盡的資源，但現(xiàn)有的大公司內(nèi)部創(chuàng)新比初創(chuàng)企業(yè)更加困難。這是因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)面臨了一個(gè)難題：它們高效的執(zhí)行機(jī)器和繁瑣的程序扼殺了創(chuàng)新。
 

　　雖然，現(xiàn)在的大企業(yè)都在進(jìn)行創(chuàng)新優(yōu)化。但為了管理龐大的機(jī)構(gòu)和數(shù)量驚人的員工，公司需要?jiǎng)?chuàng)建硬性指標(biāo)來控制，衡量和獎(jiǎng)勵(lì)員工的執(zhí)行力。另外，還要記住，這些上市的大公司往往是財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)先的。因此，員工們只能被鎖定在自己的工作職能和業(yè)務(wù)部門，按照程式來完成業(yè)績(jī)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程。這些績(jī)效指標(biāo)和流程使大公司更有效率，但同時(shí)又是它缺乏靈活性和創(chuàng)新性的根本原因。
 

　　那么，如何既保持高效的執(zhí)行力，同時(shí)又能如初創(chuàng)企業(yè)一般具有活力呢?
 

　　首先，管理層須明白企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)給公司制造些麻煩甚至混亂，但這是正常的。因?yàn)閯?chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須要做出一些偏離公司主流業(yè)務(wù)和商業(yè)模式的事。如果他們不這樣做，那么創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了大公司創(chuàng)始人的遺產(chǎn)管理員了。
 

　　第二，也許是最困難的是，要認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新是混亂和不確定的。要容忍創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)一時(shí)的失敗，要給予它們長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)定支持。管理者需要從根本上用不同的工具來控制和衡量創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。公司必須推出創(chuàng)*策和創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)范圍內(nèi)形成擁抱變化，鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化。
 

　　第三，大公司可以通過與初創(chuàng)企業(yè)合作的方式保持活力。可以買斷初創(chuàng)企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品線、團(tuán)隊(duì)，甚至整個(gè)公司。比如，?？松梨诠?5億美元購買XTO能源公司以獲得XTO公司創(chuàng)造性的壓裂技術(shù)的案例。
 

　　其實(shí)，我在談?wù)摰倪@些東西，一些聰明的公司已經(jīng)想通了。許多公司設(shè)立了首席創(chuàng)新官這個(gè)新職務(wù)來專門領(lǐng)導(dǎo)和管理創(chuàng)新活動(dòng)。
 

　　展望未來，你們必將在充滿變化的未來發(fā)揮作用，無論你們是充當(dāng)一個(gè)推動(dòng)創(chuàng)新的角色還是一個(gè)破壞創(chuàng)新的角色。
 

　　那些破壞創(chuàng)新的家伙是什么樣的呢?一些公司和利益團(tuán)體已經(jīng)失去了創(chuàng)新的DNA，它們成為“尋租者”。“尋租者”要做的只是爭(zhēng)取保持現(xiàn)狀。“尋租者”會(huì)聘請(qǐng)律師和游說團(tuán)隊(duì)來影響政客，阻止競(jìng)爭(zhēng)。而那些“尋租者”主導(dǎo)的公司往往是失敗公司。當(dāng)一個(gè)公司，尋租變得比創(chuàng)新更加有吸引力，那么經(jīng)濟(jì)陷入衰退就是不可避免的。
 

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