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　　【MBAChina網(wǎng)訊】無人機送貨、電視節(jié)目點播，這些其實都是無足輕重的小打小鬧。杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)不動神色地涉足B2B批發(fā)市場可能才是他最具顛覆性的行動——這讓一個產(chǎn)值8萬億美元的行業(yè)風(fēng)聲鶴唳。
 

　　近幾個月來，全球互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭亞馬遜(Amazon)動作不斷：敲定制作6部原創(chuàng)電視劇集，宣布跟家庭影院頻道(HBO)達成一項在線流媒體合作協(xié)議，以及在美國西海岸試運營生鮮食品的同日送達服務(wù)。
 

　　接下來是什么?可能是推出智能手機。另外，如果億萬富豪首席執(zhí)行官貝索斯一帆風(fēng)順的話，亞馬遜還可能正式推出無人機送貨服務(wù)。
 

　　不過，有一件事貝索斯卻很少談到：針對乏味但卻利潤巨大的批發(fā)和分銷市場的電子商務(wù)網(wǎng)站AmazonSupply。他在這件事情上面的沉默令人感到意外，畢竟該網(wǎng)站有潛力成為亞馬遜自在線銷售書籍以后最重要的進展。然而，對于AmazonSupply，他迄今為止在公開場合只說了一句話，即在2012年的公司年會上將之描述為“一個令人難以置信的業(yè)務(wù)類別”。
 

　　“你可以在上面買到工業(yè)發(fā)動機、法蘭盤、閥門、扣件、原材料以及清潔用品等等。”貝索斯說道。它就確實就是有這么了不起，隨即他又頗為自豪地告訴公司股東，亞馬遜正在銷售世界上最大的小熊軟糖(重達72盎司)。亞馬遜沒有對AmazonSupply的上線進行大張旗鼓的宣傳，無論這是有意為之，還是貝索斯認(rèn)為向牙醫(yī)出售橡膠手套沒有公關(guān)價值，但批發(fā)商們卻是很嚴(yán)肅地看待這一威脅，其原因不言自明。
 

　　根據(jù)美國最新的人口普查數(shù)據(jù)，美國零售市場的規(guī)模達到4萬億美元，而銷售產(chǎn)品從本生燈到硒鼓無所不包的批發(fā)市場，其規(guī)模達到了7.2萬億美元。對亞馬遜來說更妙的是：全美3.5萬家批發(fā)商幾乎都是區(qū)域性的、年營收規(guī)模不到5,000萬美元的家族企業(yè)，只有160家的年營收規(guī)模超過了10億美元。“這個行業(yè)在很大程度上被人忽略了。”美國批發(fā)分銷商協(xié)會(National Association of Wholesaler-Distributors)主席德克·范·東根(Dirk Van Dongen)說，“你一輩子不知道有這個行業(yè)也照樣可以過得安安穩(wěn)穩(wěn)的。”
 

　　與此同時，亞馬遜在去年實現(xiàn)了740億美元的年營收，銷售的產(chǎn)品從床鋪到服務(wù)器時間不一而足。該公司有一套類似于病毒繁殖的戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略把機會和顛覆看得比短期盈利更為重要。AmazonSupply跟亞馬遜主站幾乎一模一樣——雖然它沒有亞馬遜上面到處可見的Kindle電子書閱讀器廣告——該網(wǎng)站在2012年4月悄然上線，當(dāng)時銷售有50萬件商品。
 

　　兩年之后，AmazonSupply名義上仍然處于測試階段，但其產(chǎn)品數(shù)量已經(jīng)增長至逾220萬件，這些產(chǎn)品覆蓋了17個類別，從工具到家居裝飾用品再到清潔用具，你可以在上面找到12罐裝的夏威夷潘趣酒，也可以買到40號的不銹鋼管。如果220萬件產(chǎn)品本身聽起來不像是一個驚人的數(shù)字，那么你要知道，批發(fā)商在線銷售的商品數(shù)量平均只有接近5萬件。
 

　　“問題并不在于，AmazonSupply是否會成為一種威脅。”理查德·巴拉邦(Richard Balaban)說道，他為管理咨詢公司奧緯(Oliver Wyman)研究過這家網(wǎng)站，“而在于哪些顧客、哪些采購情形以及哪些產(chǎn)品類別會首先遭受沖擊。”
 

　　AmazonSupply可以追溯到2005年，當(dāng)時亞馬遜收購了在線商場SmallParts.com，后者自我標(biāo)榜為“面向研發(fā)的五金店”。收購交易的價格沒有對外公布。“那是一個讓我們更多了解自己企業(yè)客戶的機會，”亞馬遜B2B與AmazonSupply業(yè)務(wù)副總裁普倫蒂斯·威爾遜(Prentis Wilson)表示，“隨著我們完善了商品種類，我們推出了AmazonSupply。”
 

　　威爾遜不愿披露亞馬遜在AmazonSupply上面的花費——很可能處于虧損狀態(tài)——但就整體來看，雖然亞馬遜的營收數(shù)以十億計，但該公司下一季度的運營虧損預(yù)期高達4.55億美元。這種對利潤的厭棄可能開始嚇走投資者(自2012年4月以來，亞馬遜的股價累計下跌了9%，不過其市值仍然是規(guī)模龐大的1,420億美元)，不過這使得亞馬遜得以打造出一個擁有12.5萬名員工的物流和數(shù)據(jù)中心，該中心在去年圣誕購物季的網(wǎng)絡(luò)星期一(Cyber Monday)高峰時段處理了3,680萬份訂單——平均每秒向185個國家發(fā)售426件商品。
 

　　同樣令人印象深刻的是：在密歇根大學(xué)(University of Michigan)發(fā)布的年度客戶服務(wù)滿意度指數(shù)中，亞馬遜在全美230家大型公司當(dāng)中獲得了最高分，并且數(shù)年來一直位列前十。“我們習(xí)慣于播下種子，然后等待它們長成大樹。”在《福布斯》2012年的一篇封面報道中，貝索斯這樣說道，“我們不追求下個季度的短期盈利，我們只關(guān)注什么對客戶來說是好的。”
 

　　貝索斯在2006年推出的亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)(Amazon Web Services)也許可以很好地詮釋該公司對AmazonSupply的野心。在建設(shè)了運行亞馬遜網(wǎng)站所需的計算機基礎(chǔ)設(shè)施之后，貝索斯成立了B2B部門，讓其他公司能夠使用亞馬遜過剩的計算能力。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)如今在云計算行業(yè)占據(jù)著主導(dǎo)地位，其客戶包括美國宇航局(NASA)和制藥公司輝瑞(Pfizer)等等。得益于更勝亞馬遜主營業(yè)務(wù)的增速，該服務(wù)在去年為亞馬遜貢獻了32億美元左右的營收。
 

　　“如果你想想他們現(xiàn)在從哪里賺錢，你就會發(fā)現(xiàn)答案并非是向我們銷售佳潔士(Crest)牙膏。”布魯斯·科恩(Bruce Cohen)說道，他是嘉思明咨詢公司(Kurt Salmon)的一名資深合伙人，“賺錢的是云計算業(yè)務(wù)，正是那些龐大的服務(wù)器群。而且他們并不是靠外界看來最有誘惑力的那部分掙錢，比如流媒體視頻或是提供炫酷的內(nèi)容。”
 

　　威爾遜是貝索斯麾下的批發(fā)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，現(xiàn)年43歲的他輪廓分明，一頭黑發(fā)。2011年，威爾遜從思科系統(tǒng)公司(Cisco Systems)跳槽到亞馬遜，他在思科負(fù)責(zé)的是采購材料和管理供應(yīng)商。如今，威爾遜常駐西雅圖，負(fù)責(zé)整個亞馬遜的工業(yè)和科研用品供應(yīng)以及新的AmazonSupply業(yè)務(wù)。他不愿透露AmazonSupply目前的專職員工數(shù)量，但瀏覽一下該部門的招聘網(wǎng)站，我們就可以看到亞馬遜對批發(fā)市場的勃勃雄心。在“我們的目標(biāo)是提供重塑文明所需的一切東西”這個標(biāo)題下，AmazonSupply列出了40個招聘崗位，包括軟件開發(fā)工程師以及“品牌專家”，亞馬遜希望后者成為某一特定制造商的產(chǎn)品貿(mào)易專家，有可能是水管設(shè)施廠商或是辦公用品供應(yīng)商。
 

　　顯然，AmazonSupply已經(jīng)走上了正軌。該網(wǎng)站銷售的大多數(shù)科研和工業(yè)設(shè)備，如離心機、測微計和氣缸，通常情況下只有專門的批發(fā)商才會提供。不過，幾乎沒有批發(fā)商能夠在產(chǎn)品庫存上跟亞馬遜相提并論，更不用說便于使用的網(wǎng)站和24小時發(fā)貨服務(wù)了，這些都是長期以來亞馬遜魅力的標(biāo)志。“如果你的實驗室里有一名博士科學(xué)家，在資金緊張的情況下研發(fā)新的抗癌藥物，那么任何花在尋找新產(chǎn)品上的時間都是代價高昂的。”威爾遜如是說。
 

　　小型批發(fā)商也無法在基礎(chǔ)設(shè)施和消費者數(shù)據(jù)上匹敵AmazonSupply。亞馬遜拒絕披露任何詳細(xì)信息，只說AmazonSupply“用到了亞馬遜所有的倉儲和物流資源”。該公司在美國擁有40個物流中心，而且數(shù)量還在增長當(dāng)中。像家得寶(Home Depot)、勞氏(Lows)以及早期亞馬遜那樣的零售商，它們并不愿存儲不能快速清倉的商品。與此同時，為了獲得競爭優(yōu)勢，擁有大量財務(wù)資源的AmazonSupply可能一直在囤積那些周轉(zhuǎn)速度并不快的商品。業(yè)內(nèi)專家估計，在任何時候，亞馬遜網(wǎng)站銷售的產(chǎn)品當(dāng)中都有超過50%來自于自身庫存。“我鼓勵我的客戶成為AmazonSupply物流服務(wù)的第三方使用者。”迪克·弗里德曼(Dick Friedman)說道，他是一名行業(yè)顧問，致力于幫助傳統(tǒng)分銷商制定對抗AmazonSupply的戰(zhàn)略，“為什么不呢?唯一的麻煩是，如果產(chǎn)品賣得足夠好，AmazonSupply會自己進貨，把小型分銷商排擠出市場。”
 

　　“批發(fā)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)在于，要獲得規(guī)模足夠大的訂單來創(chuàng)造利潤。”B2B行業(yè)顧問斯科特·本菲爾德(Scott Benfield)指出，他已經(jīng)研究批發(fā)和分銷市場長達20年，“這是一門利潤微薄的生意：行業(yè)中傳統(tǒng)企業(yè)的利潤率在2%至4%之間。”亞馬遜的龐大規(guī)模非常適合于在這種量大利薄的行業(yè)中展開競爭。波士頓咨詢公司(Boston Consulting Group)的一項研究發(fā)現(xiàn)，對于常見商品，AmazonSupply的價格要比行業(yè)整體水平低25%左右。
 

　　為了吸引廠商，亞馬遜還加入了展示產(chǎn)品的功能，比如網(wǎng)絡(luò)視頻，發(fā)布可下載的CAD圖紙，以及提取用戶評論。大多數(shù)批發(fā)和分銷交易的一個特點仍然是，包括3D打印專家和汽車修理工在內(nèi)的買家會避免人際互動——這種互動或令人討厭或不可取代，情況因人而異。
 

　　“這是一種非常一致的信息，來自于500名不同的銷售代表。”威爾遜表示，他補充說，廠商把之前并不暢銷的產(chǎn)品放到亞馬遜之后，銷量出現(xiàn)了增長。“只要把產(chǎn)品放到亞馬遜上面，人們就會知道它的存在。”他說，“我們不怕把一件商品加入庫存，那擁有很大的價值，它建立了信心。”
 

　　如果說誰能阻礙亞馬遜，那就是總部位于芝加哥的工業(yè)用品巨頭固安捷(W.W. Grainger)。后者的年營收達到94億美元，控制著整個B2B市場約6%的份額，它肯定是亞馬遜的強勁對手。固安捷穩(wěn)健的電子商務(wù)業(yè)務(wù)可以追溯到1995年，其網(wǎng)站體驗流暢，簡單易用;它為大多數(shù)商品提供24小時發(fā)貨服務(wù)、用戶評論以及基于你購買和搜索記錄的建議。
 

　　固安捷從1927年開始銷售維修工具，自那以后其區(qū)域銷售網(wǎng)點已經(jīng)擴張至逾700個，并擁有33個物流配送中心。該公司的大部分收入仍然來源于實體店，其2013年通過電子商務(wù)平臺取得了30億美元的營收，占到公司總營收的33%。
 

　　固安捷和一些專注于具體行業(yè)的同行——比如醫(yī)療用品領(lǐng)域的卡地納健康公司(Cardinal Health)——已經(jīng)在公司和醫(yī)院的供應(yīng)鏈中占據(jù)了一席之地，其業(yè)務(wù)已經(jīng)緊密融入到后者的運營流程當(dāng)中。舉例來說，在內(nèi)布拉斯加醫(yī)療中心(Nebraska Medical Center)，卡地納為其墊付了450萬美元的貨款，從而緩解了醫(yī)院的財務(wù)壓力。然后，卡地納接管了醫(yī)療中心的整個供應(yīng)鏈，從裝卸工到應(yīng)付款項部門再到供應(yīng)商管理，并對醫(yī)療用品從貨車到病床的所有環(huán)節(jié)進行追蹤。卡地納基于用量對醫(yī)院進行收費。“公司把它們?nèi)谌肓俗约旱倪\營流程。”科恩說，“正如一些公司把自己的整個IT部門外包了出去。”
 

　　然而，入場才數(shù)年時間的AmazonSupply已經(jīng)在網(wǎng)站貨品數(shù)量方面將固安捷遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后，它在網(wǎng)站銷售220萬件商品，而后者只有120萬件。AmazonSupply可能會蠶固安捷量大利薄的業(yè)務(wù)(如果目前還未實現(xiàn)的話)。比如，AmazonSupply會銷售大量燒杯，或者是復(fù)印紙。這些都是業(yè)界所謂的“耗材”，而它們對亞馬遜來說是唾手可得的果實。在AmazonSupply，一磅重的大猩猩強力膠(Gorilla Glue)售價為159美元，而同一件商品在固安捷網(wǎng)站的售價是173.25美元。
 

　　固安捷對于AmazonSupply的競爭有何看法呢?該公司首席執(zhí)行官吉姆·萊恩(Jim Ryan)拒絕了我們的采訪請求，但一位發(fā)言人表示：“雖然我們不會對其他具體公司進行評論，但需要指出的是，固安捷的多渠道業(yè)務(wù)模式以及目標(biāo)客戶與純粹線上運營的零售商有明顯的差別。”
 

　　不是所有人都相信固安捷的風(fēng)淡云輕。“他們正在制定計劃，而且他們不想讓亞馬遜知道他們在想些什么。”巴里·勞倫斯(Barry Lawrence)說道，他是得克薩斯州農(nóng)工大學(xué)(Texas A&M University)工業(yè)用品分銷的項目總監(jiān)。勞倫斯預(yù)計，固安捷會從兩方面著手，一個是提供便利操作的技術(shù)手段，比如向采購經(jīng)理提供移動應(yīng)用;另一個是加大客戶忠誠計劃的優(yōu)惠力度，就像美國聯(lián)合航空公司(United Airlines)使用飛行?？陀媱潖陌傻?Expedia)那里搶奪客源。“固安捷打算建立一些‘防火墻’來抵抗亞馬遜。”他說道。
 

　　不過，這是固安捷的情況。對于其他那3.4萬家財務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施實力薄弱，每年只能應(yīng)付幾百萬而不是幾十億美元交易額的批發(fā)商和分銷商來說，跟快速增長的AmazonSupply展開競爭，其前景的慘淡可想而知。向客戶提供人性化、高附加值的服務(wù)——那些契合人們需求的東西——可算一種防御手段。
 

　　行業(yè)內(nèi)部人士似乎寄望于亞馬遜無法——該公司也不會想要——滿足復(fù)雜、高度細(xì)分經(jīng)濟中每一個客戶的需求。去年，奧緯咨詢公司對亞馬遜進軍批發(fā)市場進行了調(diào)查研究，該公司在數(shù)月時間里采訪了25家營收達到10億美元級別的批發(fā)公司首席執(zhí)行官。奧緯咨詢的巴拉邦發(fā)現(xiàn)，三分之一的首席執(zhí)行官對于電商競爭的危害性持懷疑態(tài)度，在一定程度上是“因為對亞馬遜這樣的新手來說，他們的產(chǎn)品太難進行倉儲和配送”。
 

　　舉例來說，亞馬遜該如何處理酒吧用二氧化碳那樣的工業(yè)氣體或者是麥當(dāng)勞(McDonald)所用的蘇打泵呢?亞馬遜可以銷售手套和護目鏡，但運輸存儲乙炔的笨重罐車或是55加侖的醋脂纖維圓桶，其成本要昂貴得多。
 

　　“經(jīng)營那些危險、偏門或是需要專業(yè)人員處理產(chǎn)品的企業(yè)，它們受亞馬遜波及的速度會慢一些。”巴拉邦說道，他是奧緯咨詢公司報告的聯(lián)合作者。“亞馬遜不會搶走鉆頭或牙科用椅的生意，但牙醫(yī)的抽屜里還有漱口水、牙線、紙巾、乳膠手套以及圍在脖子上的圍兜。”
 

　　為了反擊，一些公司正在加入那些AmazonSupply無法或不愿復(fù)制的服務(wù)。就拿瓦蘭公司(Valin Corp。)來說，這家擁有40年歷史、位于加州圣何塞市的分銷商曾經(jīng)專賣計算機芯片。從2010年開始，該公司把重點放到了快速增長的石油和天然氣行業(yè)，致力于地表油井產(chǎn)出的處理和測量以及其他相對較新的業(yè)務(wù)。“亞馬遜永遠(yuǎn)不會進入油田服務(wù)領(lǐng)域。”B2B行業(yè)顧問本菲爾德說，“他們沒工夫去做工程師調(diào)派這類事情。”
 

　　他們的看法正確嗎?就像其他一切問題，威爾遜對AmazonSupply會提供什么服務(wù)以及不會提供什么服務(wù)守口如瓶。AmazonSupply會開始銷售氧氣罐嗎?或是把木材運到建筑工地?“我們會探索所有項目，以確保我們能夠供應(yīng)。”威爾遜只會這樣說。
 

　　此外，在規(guī)模如此龐大的批發(fā)行業(yè)，你并不需要做所有事情才能做成一門大生意。巴拉邦說，競爭對手應(yīng)該做最壞的打算。他說：“如果你的企業(yè)還沒有一套可靠的計劃，讓你能夠在新的生態(tài)系統(tǒng)中生存和發(fā)展，那么你剩下來的時間可能要比自己想象得少。”問問本地的書店就知道了。
 

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