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　　創(chuàng)新對于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績非常重要，可以說創(chuàng)新是推動企業(yè)增長的三件頭等大事之一，但是，要正確地實現(xiàn)創(chuàng)新從來不是一件容易的事。然而，企業(yè)管理和治理創(chuàng)新的方式并未反映出它如此重要。企業(yè)的業(yè)績最有可能受到突破性創(chuàng)新的影響;企業(yè)通常是在諸如產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)等領(lǐng)域關(guān)注創(chuàng)新。實際上，創(chuàng)新的挑戰(zhàn)來源于流程管理和人才與文化的驅(qū)動。

　　管理創(chuàng)新流程至關(guān)重要

　　從某種角度來看，創(chuàng)新是企業(yè)的頭等大事!當(dāng)前，企業(yè)似乎已經(jīng)領(lǐng)悟到了如何鼓勵和治理創(chuàng)新，對做出的創(chuàng)新決策“非常”或“極其”自信。而對創(chuàng)新的看法，也存在某些明顯的組織和文化差異，一個重要的組織差異是在業(yè)績考核中與創(chuàng)新相關(guān)指標的采用。有的企業(yè)在對首席級高管和業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的考核中包括了與創(chuàng)新相關(guān)的指標，而認為創(chuàng)新是頭等大事的企業(yè)中，也大都采用了這些指標。另外，在認為創(chuàng)新是頭等大事的企業(yè)中，經(jīng)常在現(xiàn)有產(chǎn)品和流程中確定創(chuàng)新重點，經(jīng)常為關(guān)鍵的突破性創(chuàng)新確定主題。

　　實現(xiàn)創(chuàng)新，首先要制定提高企業(yè)創(chuàng)新業(yè)績的措施。這些措施首先從領(lǐng)導(dǎo)者做起，從而確保創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議事日程的核心內(nèi)容是改進創(chuàng)新的重中之重。鼓勵創(chuàng)新的一系統(tǒng)性變革可以直接解決組織性問題，以及對創(chuàng)新風(fēng)險的忽視。而某些通常被認為對于成功創(chuàng)新十分重要的策略(如創(chuàng)作具有說服力的故事以幫助傳達創(chuàng)新理念)則被認為效果不佳。創(chuàng)新始終是一項困難的挑戰(zhàn)。雖然在所提出的這些改進措施中，許多都與那些將創(chuàng)新作為頭等大事的企業(yè)所采取的措施(以及許多管理建議)一致，但是大多數(shù)企業(yè)還是清楚地認識到，這些措施實施起來相當(dāng)困難。

　　創(chuàng)新措施實施困難的原因可能在于領(lǐng)導(dǎo)團隊的成員將什么確定為他們的首要挑戰(zhàn)：需要找出時間來關(guān)注新的課題，并承擔(dān)采取新舉措和變革流程所帶來的風(fēng)險。毫無疑問，迎接這些挑戰(zhàn)對于企業(yè)的幫助將遠遠超過創(chuàng)新本身。

　　企業(yè)管理創(chuàng)新面臨什么挑戰(zhàn)?在企業(yè)中并非任何一種創(chuàng)新進展都足夠好。那些具有良好市場前景的突破性創(chuàng)新才至關(guān)緊要。研發(fā)與營銷的通力協(xié)作通常被視為獲得成功的基本要素，這并不令人意外。企業(yè)順應(yīng)市場規(guī)律的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新似乎是由研發(fā)人員來管理，而且創(chuàng)新就像一個巨大的黑箱，如果一切順利的話，就會從中產(chǎn)生一些技術(shù)，而營銷人員負責(zé)銷售這些技術(shù)。當(dāng)然，這是一種失敗的模式。

　　更多地企業(yè)將用戶和市場視為檢驗成功創(chuàng)新的標準，認為創(chuàng)意來自四面八方。有些創(chuàng)意來自內(nèi)部，有些創(chuàng)意來自外部，有些企業(yè)主要關(guān)注來自外部的創(chuàng)意;也有企業(yè)認為最好的創(chuàng)意主要來自企業(yè)內(nèi)部。管理團隊努力將實施創(chuàng)新作為一種核心要素，通過產(chǎn)品管理、銷售和客戶服務(wù)對那些來自研發(fā)流程的具有創(chuàng)造性的新創(chuàng)意采取一種門戶開放政策。

　　一種通常由企業(yè)組織結(jié)構(gòu)推動的創(chuàng)意等級制可能會阻礙有益的創(chuàng)新。因此要使大家參與并不斷創(chuàng)新，確保整個組織的員工清楚地理解創(chuàng)新并不同程度地參與創(chuàng)新。在整個組織沒有全體投入創(chuàng)新時企業(yè)面臨著風(fēng)險，員工在抱怨或阻撓創(chuàng)新時，創(chuàng)意的火花將被撲滅。但是，使每一個人都參與創(chuàng)新很難現(xiàn)實。通過引導(dǎo)使大家的思想觀念變得更加開放，這是一個長期的過程。有時覺得這是一項必要的投入，但投入的程度并非是要使大家都成為創(chuàng)新者，而是要使他們都接受創(chuàng)新，并防止他們變成創(chuàng)新的反對者。

　　對于許多企業(yè)來說，管理創(chuàng)新者的最大挑戰(zhàn)之一是如何衡量做出的貢獻。不同的企業(yè)對此的做法大相徑庭。為了使創(chuàng)新流程發(fā)揮作用，對其進行管理至關(guān)重要。有些企業(yè)只注重管理創(chuàng)新流程的少數(shù)幾個要素。一是如何使具有創(chuàng)新性的人才進入組織，二是如何評估創(chuàng)意。除此以外的所有努力都只不過是使創(chuàng)新流程變得形式化和復(fù)雜化。

　　企業(yè)創(chuàng)新必須有一批專職盡責(zé)的人，并且也必須有合適的體系，使所有的人都能相互溝通。并圍繞項目設(shè)置門徑管理系統(tǒng)，然后使用協(xié)同管理工具，以便使這些項目能夠順利完成。同時對這些項目的數(shù)據(jù)進行比較，以確定最佳做法，然后在一個項目的不同階段執(zhí)行這些最佳做法。從而使創(chuàng)新工作能夠蓬勃開展，不會陷于徒勞無功的事務(wù)之中。管理挑戰(zhàn)并不局限于開發(fā)創(chuàng)意和創(chuàng)新。為了確保不會危害企業(yè)的完整性和提供服務(wù)的客戶的成功，與創(chuàng)新性的創(chuàng)意密不可分的是保持交付流程一致性的能力。

　　企業(yè)采用一種嚴格的方法來管理容易因創(chuàng)新而引起的財務(wù)不確定性。進行創(chuàng)新時就估計到將會有許多失敗。組織機構(gòu)一直收集許多創(chuàng)意，然后找出低成本、低風(fēng)險的方法來測試這些創(chuàng)意的潛在價值，要知道大部分創(chuàng)意將會失敗，但每一次對創(chuàng)意進行測試只有很小的財務(wù)成本。只有少數(shù)幾個成功的創(chuàng)意會脫穎而出，到需要對它們進行大規(guī)模財務(wù)投資時，已經(jīng)有足夠的反饋信息來合理確定這些創(chuàng)意將會發(fā)展成為創(chuàng)新。

　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對待創(chuàng)新的方法和將創(chuàng)新作為其領(lǐng)導(dǎo)層議事日程一部分的程度各不相同。有些企業(yè)采用的結(jié)構(gòu)化方法包括了整個領(lǐng)導(dǎo)團隊，并將創(chuàng)新主題列入觀察列表中，并在定期召開的會議上作為重要主題反復(fù)討論，以核實最初的創(chuàng)新決策是否仍然正確，或者是否需要做一些調(diào)整。在領(lǐng)導(dǎo)團隊中喜歡抽象思維的人與注重實際操作的人之間可能存在一些分歧，那些注重實際操作的人理解尋求創(chuàng)造性新解決方案的價值，但希望獲得可衡量的改進。在企業(yè)中這種平衡在引導(dǎo)對話中似乎很有效。當(dāng)然，也有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)很少進行持續(xù)不斷的討論，創(chuàng)新通常是由一兩個領(lǐng)導(dǎo)人管理，而其他的人則關(guān)注運營。創(chuàng)新可被視為企業(yè)議程中的另一項主題，或像平常一樣被精簡到業(yè)務(wù)中，作為確定議程舉措的多種途徑之一。

　　企業(yè)要保持創(chuàng)新的活力和有效性，而不是將其作為一項分立的主題。在企業(yè)內(nèi)部召開會議，對照創(chuàng)新目標檢查各項業(yè)務(wù)的進展情況。此外，還要開會，以詳細研究創(chuàng)新渠道問題。當(dāng)然，要盡量避免鉆牛角尖或偏離主題、糾纏細節(jié)的潛在后果。注意使不偏離正軌和富有意義，高談闊論而不付諸行動絕非成功的創(chuàng)新之道!

　　創(chuàng)新的驅(qū)動力是文化和人才

　　人才是成功創(chuàng)新的最大挑戰(zhàn)，有的企業(yè)雖然有適用的人才，但并未配置到創(chuàng)新項目中，有的企業(yè)積極任用、激勵和保護這些人才。值得注意的是，很多企業(yè)缺乏適用的創(chuàng)新人才。

　　創(chuàng)新是企業(yè)組織每一項工作的組成部分。創(chuàng)新也是領(lǐng)導(dǎo)團隊議事日程的組成部分，但也有企業(yè)是以一種非正式的方式來治理創(chuàng)新的。創(chuàng)新最重要的驅(qū)動力是文化和人才，在這兩方面企業(yè)都面臨巨大的挑戰(zhàn)。也有人對于這些挑戰(zhàn)具有不同的看法。分歧之處包括：企業(yè)是否擁有合適的創(chuàng)新人才，尤其是上層高管是否充分保護了這些人才。也有企業(yè)鼓勵從失敗的創(chuàng)新中學(xué)習(xí)。

　　組織和文化措施將會提高企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)績，并使創(chuàng)新成為領(lǐng)導(dǎo)層議事日程的核心內(nèi)容;同時，建立正確的行為模式并改進創(chuàng)新風(fēng)險管理流程。企業(yè)高管們的確將創(chuàng)新看作是企業(yè)發(fā)展的重要驅(qū)動力。創(chuàng)新是最重要的優(yōu)先任務(wù)之一。此外，媒體對創(chuàng)新的大量關(guān)注(至少)已經(jīng)提高了企業(yè)對創(chuàng)新重要性的認知度。這種關(guān)注已經(jīng)促使企業(yè)將創(chuàng)新作為主要的關(guān)注焦點。

　　創(chuàng)新的重要性產(chǎn)生于由上層高管做出的某些決策。

　　企業(yè)決定將創(chuàng)新努力聚焦于何處，在何處及如何將創(chuàng)新商業(yè)化，或者由誰來從事創(chuàng)新工作。但是，上層高管似乎并不認為在總體上對創(chuàng)新流程有很大控制權(quán)。雖然創(chuàng)新預(yù)算或目標是由企業(yè)最高層決定的。而許多上層高管在做出創(chuàng)新決策時缺乏一種有結(jié)構(gòu)的方法，往往依賴于可靠的事實基礎(chǔ)。

　　此外，企業(yè)似乎常常將創(chuàng)新項目分隔在各個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部，即使認為這些項目具有更大的機遇。當(dāng)被詢問到哪些領(lǐng)域的變革將對業(yè)績的提高產(chǎn)生最大作用時，上層高管對產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的排名要遠遠低于突破性創(chuàng)新的排名。但是，在組織的創(chuàng)新主要集中于開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)之外，由業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的專業(yè)團隊來對新創(chuàng)意進行開發(fā)和商業(yè)化也是十分常見的方式，為突破性創(chuàng)新確定主題。與此類似，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新人員彼此分隔。很多時候，上層高管都是通過非正式的、外部的來源(如與同事討論和與客戶交流)來獲得他們的新創(chuàng)意，而不是從有創(chuàng)新趨勢的業(yè)務(wù)單元或正規(guī)團隊那里獲得創(chuàng)意。

　　大多數(shù)企業(yè)組織似乎都缺乏能夠跟蹤業(yè)務(wù)單元創(chuàng)新工作的、穩(wěn)定一致的中心治理機制。創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)團隊常規(guī)議事日程的組成部分;而在其他高管人員中，僅有少數(shù)人具有相同感受。此外，有關(guān)預(yù)算、戰(zhàn)略和發(fā)展(包括創(chuàng)新)的流程被完全整合到了年度規(guī)劃流程中。

　　應(yīng)該說，一個企業(yè)在創(chuàng)新上的主要挑戰(zhàn)是發(fā)掘足夠的人才。確定適用的人才并使他們從事創(chuàng)新工作是最為重要的艱巨任務(wù)，創(chuàng)新最重要的驅(qū)動力量是組織的文化和人才。不過，企業(yè)對從事創(chuàng)新的人才沒有提供充分的激勵，不愿意承擔(dān)風(fēng)險，并且沒有應(yīng)對失敗的計劃，從而使創(chuàng)新人才缺乏信心和勇氣。此外，上層高管和其他高管對與發(fā)掘和調(diào)配人才相關(guān)的艱巨任務(wù)具有不同的認知，缺乏足夠多適用對路的員工，企業(yè)組織的文化阻礙了員工取得進步。

　　創(chuàng)新人才要得到了領(lǐng)導(dǎo)的保護。企業(yè)對創(chuàng)新中失敗的反應(yīng)，應(yīng)為積極鼓勵組織從失敗中學(xué)習(xí)。但由于領(lǐng)導(dǎo)者總是懼怕組織中的失敗，從而阻礙了創(chuàng)新。在高管們?nèi)绾螌︻I(lǐng)導(dǎo)團隊的各種失誤的重要程度排序上，也存在一些值得注意的差異。領(lǐng)導(dǎo)團隊對創(chuàng)新的最大阻礙是他們在傳達后未能以實際行動及時跟進，其最大的障礙在于領(lǐng)導(dǎo)者未能仿效鼓勵創(chuàng)新的行為。

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